“懂行”才是华为，循环才有价值

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  ——TechECR记者 张戈

科技企业时常表达出要改变世界的愿望，但经常忽略了自己也要进行改变；科技企业又时常执念于用“技术驱动”世界，但如何将好钢用在刀刃上，却是一门学问。对此，华为有全新的思考、清晰的认知和明确的行动，选择与生态伙伴共同成为  “懂行人”，并以此理念召集了“懂行人”的聚会——“懂行大会2020”。

数字化转型不是营养品

华为提出的“懂行·专注于行业数字化转型”理念令人耳目一新。要知道，数字化转型不是企业的营养品，更不是十全大补丸，一蹴而就的数字化转型是不存在的。换句话说，传统行业核心业务的转型，其实才是最难的。

因此，坚持以客户为中心，致力于成为行业数字化转型同路人的华为，以各行业更深层次的数字化转型为抓手，帮助客户解决最难的问题——跨越传统业务场景与数字技术应用之间的鸿沟。

数字化转型是不是块大蛋糕？

由此，进入华为“懂行大会2020”的主题。行业数字化转型是不是一块大蛋糕？众说纷纭。但不可否认的是，转型必然会打开更广阔的市场空间，但其打开的方式却与以往不同，不仅要“懂数字”，更要“懂转型”。

所以，现在华为、合作伙伴等要做的唯有“懂行”。懂行的书法家，挥洒“欧、颜、柳、赵”不同字体的风华；懂行的建筑家，表达巴洛克、哥特式、罗曼、洛克克等不同建筑风格的神韵，而懂行的科技企业，也必须要“兼容并蓄、学贯中西”。

他们首先就要理解什么是数字化转型的“双引擎”。在数字化转型深水区，单纯以“技术驱动”已显马力不足，必须多加一台发动机，必须依靠“技术能力+业务场景”深度融合的“双引擎”，才能动力十足。

当然，科技企业也必须理解什么是“懂行”的价值循环，即“从行业中来，到行业中去”的能力循环，以及“价值发现-创新使能-持续运营”的价值创造循环。

“懂行”方法论

由此可见，站在客户视角的“懂行”，就如打开了一扇窗户，窗户外面才是数字世界。但数字世界是如此的复杂和多维，涉及企业业务模式、商业模式、运营模式、甚至组织运作模式等诸多方面，而且了解越多的诉求，就越觉得不能依靠一己之力去改变这个数字世界。

在此方面，华为经验可以借鉴。华为自身强调“从行业中来，到行业中去”，强调躬身入“局”。因为只有如此，才能看到井下1000米的应用场景，才能将摒弃臆造的解决方案，将领先的数字技术融合，最佳地适配于业务场景。

而面向生态伙伴，华为特别提出了“懂行”方法论以供参考，即“三阶理论”：“价值发现-创新使能-持续运营”。这是一个价值创造的循环，而且需要生态伙伴和华为一起更加“懂行”才能真正循环起来。 

从“技术需求”，到“业务战略”

行业数字化转型不缺场景，但只有从顶层设计开始理解行业，并基于客户的战略目标逐层厘清，才能“找准场景”，进而也才能为“高价值、广复制”的创新场景化解决方案打开空间。

当然，这对华为和生态伙伴，都是更高阶的要求。行业数字化转型，客户不缺少能满足“技术需求”的服务商，真正需要的是能契合“业务战略”的合作伙伴，需要“运筹帷幄”的“帅才”，需要数字化转型的“懂行人”。

所以对于生态伙伴而言，必须从响应客户的“技术需求”，走向契合其“业务战略”；从“ICT 解决方案供应商”，升级为懂客户关键业务，懂数字化需求的“懂行人”，因为只有这样才能真正帮助客户实现业务创新，让转型真正释放价值。

也正因如此，思想上的变化，必须推动实际行动的改变，而且是三个方面的改变。

企业数字化转型不能再等待客户发出“需求”，合作伙伴要“做早”，尽早展现出其咨询服务能力，在项目的规划阶段即积极参与，为客户的战略决策提供建议，才能让转型更加高效、顺畅。

同时艺不厌精、艺无止境也是必修课。虽然ISV、咨询服务商已经是最出色的“懂行人”之一，但依然要继续持续“做深”，不断加强对业务的理解，持续优化知识结构，从而更快识别出利用数字化能力推动变革的关键场景。

不仅如此，“做准”也是“懂行人”标配的能力之一，以此打造普适性强、能够广泛复制的场景化解决方案，才能更高效地将数字能力变现为业务价值。

华为中国政企业务总裁 蔡英华

对此，华为中国政企业务总裁蔡英华说：“懂行的核心在于构建高价值的场景化解决方案。生态伙伴，尤其是咨询伙伴，对行业发展趋势和业务关键诉求都有很深的理解。而华为在技术领域的积累，也能够与合作伙伴可以形成能力互补，‘拼’出面向客户的能力全集。” 

从“验证模式”，到“使能模式”

当然，“价值发现”只是第一步，“创新使能”才是华为送给合作伙伴最好的礼物。其实，早在3年前，华为已在提倡“云优先”，这将彻底改变传统解决方案的打开方式。因为此前“按部就班”的解决方案研发模式，未免“按部就班”地效率低下。

随着客户业务场景的需求变得愈加复杂，华为积极思考如何变复杂为简单，并推出了应用使能、数据使能、AI使能三大平台，将应用开发、  数据、AI 等方面的能力，以云服务的方式提供给生态伙伴。在这个变化过程中，转化的目标也从“能用”升级为“好用”。 

举例说明。华为与江苏苏州张家港市签署战略合作协议，国泰新点是此项目的合作伙伴之一。基于华为云提供的应用使能平台，国泰新点一改过去代码定制开发的交付模式，直接使用应用编排工具，开发效率提升40%以上。

更值得一提的是，此次开发形成的大部分模块，都可以沉淀成为行业“资产”，在其他商业软件上移植复用。而这就应该是“使能模式”与“验证模式”的最大区别，也是三大使能平台对伙伴的重要价值。

从“交付模式”，到“运营模式”

这还不是全部。

从验证模式转变为使能模式，并不是数字化转型的终点，数字化转型或许就没有终点，所以改变还将继续。在项目实施交付阶段，也需要从传统线性的，有起点有终点的交付模式，转变为有起点无终点的运营模式。因为“交付式”的服务，仅是在关注已有的设备和方案，唯有“运营模式”才可持久地释放解决方案的价值，形成真正的价值循环。

当然，运营需要多样化的综合能力，这显然不是华为一家所能完成。对此，华为仍将坚持“平台+生态”思维，持续构建并提供统一开放的运营平台。目前，华为生态运营平台中，已经聚集了130余家CSSP合作伙伴，以及1300余家ISV合作伙伴。“而开放和协同将是不变的主题。华为的资源，也将是运营平台中所有合作伙伴的共同的资源，因为只有这样，才能将能力资产有效变现，更好地为客户解决问题。”蔡英华说。

懂行的价值循环

话题至此，已完整阐述了华为的“懂行”方法论，这也是驱动懂行价值循环的关键。只有实现从响应“技术需求”，转向契合“业务战略”；从“验证模式”，转向“使能模式”；从“交付模式”，转向“运营模式”，才能提高生态合作效率，实现“懂行”价值的高效循环。

也只有做到懂行业、云优先、强运营，“懂行”才不是一句口号。所以华为将坚持对行业的敬畏，坚持以客户为中心，坚持与生态伙伴紧密合作，也只有这样才能创造更大的数字化转型价值。