顾均辉定位咨询：消费升级风口，谁有望成为植物蛋白饮料中的扛鼎者？

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  　　纵观全球饮料市场，美国一直是市场风向标。随着消费水平的提升，越来越多的消费者开始注重健康饮食，渐渐远离那些高糖高卡路里、有太多添加剂的饮料产品。以可口可乐为首的碳酸饮料已经连续13年下滑，各类相对健康的饮料品类顺势崛起。

今年春节期间，顾均辉率领团队到美国开展为期两周的品牌定位探索之旅，对五大行业进行了商业考察，其中就深入最前沿的市场终端研究了饮料市场的未来。在美国，除了发展较为成熟的运动饮料、功能饮料、果汁以外，表现比较活跃的当属植物蛋白饮料了，这几年在中国被大力推广的唯他可可（vita coco），在美国市场的表现也较为突出。

中国植物蛋白 饮料 前景看好， 挑战与机遇并存

无独有偶，2017年中国饮料市场最抢眼的同样莫过于植物蛋白饮料，它以24.1%的增速领跑行业，并且有望在未来几年持续保持20%以上的增速，领跑整个饮料制造市场。预计到2020年，植物蛋白饮料市场规模将达到2583亿元。

面对该品类一片大好的前景，我国行业领军企业们的日子并不如想象中好过，以核桃露、杏仁露、椰汁为代表的中国三大植物蛋白饮料细分品类纷纷告别高增长，近年来正面临着市场销售遇阻的瓶颈。以这三大品类的领导品牌“六个核桃”“露露”“椰树牌椰汁”为例：今年春节前夕，主营“六个核桃”的养元饮品以“近7年来沪市最贵新股”的高姿态上市却遭遇滑铁卢，市值两天蒸发超过92亿元；承德露露发布的2017年年报显示，其2017年度营业收入同比下降16.23%，而下滑迹象早在2016年就已出现；椰树集团2016年产值达40.21亿元，但却是自2013年以来连续第三年出现下跌。

三大领导品牌各自属于不同细分品类，互为竞争关系。有趣的是，其中一方的业绩下降并没有给竞争者带来机会，反而同步下滑，三者也都曾通过研发新产品、加大广告投放等各种措施来刺激销量，但实际上并没有带来实质性效果。

到底问题出在哪里？

1、 核桃露细分品类领导品牌 “六个核桃”： 应该代言品类，做大需求

六个核桃曾凭借“经常用脑，多喝六个核桃”的功能诉求进入消费者心智，尤其受到了大量学生家长的欢迎。面对当前的销售挑战，六个核桃把问题的核心归结为产品单一，试图通过多元化产品寻求突破。

但六个核桃并没有抓住问题的本质，如果是产品单一，如何解释凉茶品牌的成就？

目前整个植物蛋白饮料品类在高速成长，体量最大的六个核桃却连续下滑，这代表核桃露细分品类在衰弱，喝核桃露的人群在减少或是其饮料消费习惯正在向其他品类转移。作为领导品牌，六个核桃的战略核心应该是代言品类，做大品类需求，让更多的人喝核桃露。

“经常用脑”目前打动的更多是学生家长，品牌可以通过放大经常用脑这个消费场景，让更多的人觉得自己“经常用脑-需要补脑-需要喝核桃露”，一旦品类规模提升，最大的受益者就是领导品牌。

2、 杏仁露细分品类领导品牌 “露露”：全新品牌战略恐怕又是一场空

对比品牌当前面临的问题及解决方式，露露和六个核桃有太多相近之处，比如，同样是细分品类老大，同样连续下滑，同样认为问题症结在产品单一……

但是对比六个核桃，露露的问题更为严重，因为露露一直没有清晰的战略。

露露自称诞生于1950年，创立时间远远早于六个核桃，同样是细分品类领导品牌，露露的体量仅有21亿，不足六个核桃的三分之一。相比“经常用脑就喝六个核桃”，露露是什么呢？一直以来，露露并没有给出消费者一个强有力的购买理由。

当然露露也开始学习模仿，比如“早餐好营养，就喝热露露”，貌似给出了购买理由，却经不起推敲——早餐饮品也可以是牛奶、六个核桃等等，为什么非露露不可？如果要以“植物蛋白饮料”为卖点，消费者是否能理解何为“植物蛋白饮料”？早上喝热饮料是所有消费者的习惯吗？

3、 椰汁细分品类老将 对战黑马：“ 椰树 ” 内忧外患， “ 唯他可可 ” 来势汹汹

椰汁品类与前面两个品牌的情况有所不同——迄今为止，核桃露和杏仁露两大品类均处在一家独大的状态，同品类中还没有能够与领导品牌同势竞争的对手。品类能做多大、品类发展能否繁荣，完全取决于领导品牌一人之力。

而在椰汁品类，市场处于老品牌余威还在、新品牌尚未成气候的阶段。尽管业内把椰子饮品分为椰子水（椰子坚果腔内的液体胚乳，属于果汁）、椰汁（由椰肉榨汁而成，属植物蛋白饮料）、椰奶（多成分混合，属于风味饮品）三种，但对于大多数消费者而言三者并没有差别，在心智层面属于同一品类。因而在这一细分品类中，既有椰树苦于品牌老化自顾不暇，又有美国知名品牌唯他可可等实力选手相继入场，整个品类被推动着不断向前发展，竞争局势日益加剧。

作为椰汁品类中的元老级品牌，椰树在人们心智中确实占据了一定分量。但一直以来椰树的品牌传播形式和内容经常被外界诟病，“低俗广告博出位”“又土又污”的品牌形象频频被媒体曝光，其营销思维与时代严重脱节，品牌内部老化问题日渐凸显。

为实现销量增长，椰树寄希望于通过开发多品类产品获取增长，陷入了品牌延伸：除椰汁外，还生产开发了椰子糖、椰子味糕点、椰子粉、芒果干、榴莲干、咖啡等多种产品。

除内部老化和品牌延伸外，椰树同时面临着外部竞争的挤压。随着人们对健康饮品关注度的加强，近年来椰子水市场已逐渐成为兵家必争之地，越来越多的国内外企业开始争抢市场份额。唯他可可便是首批进入竞技场的品牌，其年轻、时尚的品牌形象与椰树形成强烈对比，现代化的品牌传播表现很容易捕获年轻一代消费者。

背靠华彬集团，唯他可可进入中国后通过公关广告、地推等形式的组合拳出击，目前已小有成绩。如果椰树等品牌任由内部老化问题继续下去，不及时做出调整，很有可能在不久的将来被竞争对手超越，丢失椰汁品类老大的优势地位。

当然，唯他可可虽然来势汹汹，品牌传播上也并非完全没有问题。它在广告中诉求自己是“树上长的水”，事实上对于椰汁品类的既有消费者而言，其他椰汁品牌的饮品同样是树上长的水。

“椰树”椰汁和“唯他可可”椰子水尽管在不同的赛道，但却身处同一个竞技场。以唯他可可为首的新品牌进入市场的表现来看，新老品牌正在进行精彩角逐，不想被淘汰就得和对手赛跑、和时间赛跑。

同品类同境遇，所需采取的手段不尽相同

同是植物蛋白类饮料，同样面对业绩下滑的处境，想要改变现状，所需采取的措施则各不相同。虽然都面临着重新定位，但是侧重点各不相同：六个核桃未来的竞争将源于其他可替代品类，因此要将“扩大核桃露品类需求”放在首要位置；露露要明确给消费者一个买自己而不买竞争对手的理由，并且要有足够的信任状去支撑自己的差异化卖点；椰树则需学会基于竞争由外而内的思考，善于利用既有的顾客基础以及品牌认知，巩固自己的行业地位；而对于后来者唯他可可而言，需要深入研究自己的差异化，解决消费者“为什么买椰子水，椰子水为什么买唯他可可”的疑问。

总而言之，所有的答案都要去市场中寻找。品牌一定要基于不同的发展阶段，根据竞争对手所处的位置，为自己建立一个差异化的定位，然后围绕核心定位去梳理产品、渠道、传播等环环相扣的配称。