深化粮企改革 搞好资本运作
姚国军
随着粮食形势的不断变化和粮食流通体制改革的进一步深化，国有粮食企业改革发展摆上了重要的议事日程。2012年国家粮食局、中国农业发展银行联合下发了《关于进一步加强合作推进国有粮食企业改革发展的意见》，2013年省政府办公厅出台了《关于深化地方国有粮食企业改革的意见》，进一步加快推进了地方国有粮食企业改革发展的步伐，为做大做强国有粮食企业提供了政策保障。自2013年始，我局按照国家、省加快国有粮食企业改革的意见，以整合资产为纽带，以完善内控机制为抓手，调整企业布局，加大资源整合，完善运行机制，积极探索国有粮食购销企业改革的新思路、新举措，推进全县粮食经济转型跨越发展。
资源整合 完善改革
2002-2012年，对全县粮食购销企业进行企业性质和职工身份“双置换”的改制后，实行资产承租经营责任制，致使经营者短期行为较重。特别是全县的国有粮食购销企业库容小、布局散、设施旧、竞争弱的矛盾日趋突出，原有的仓储优势正加速弱化，其运作方式面临一系列突出矛盾和问题： 一是做不大。 购销企业基本上靠收原粮、卖原粮，赢利空间小且无积累，难以做大； 二是行为短。 实行的承包与租赁之间的模糊机制，赚多赚少全归于承租人，企业基本无积累，抗风险能力低； 三是投入少。 全县粮仓基本是六、七十年代建设的，设施老化，建湖县已成为全市唯一没有高大平房仓的县； 四是竞争恶。 企业各自经营，相互倾轧，抱不成团，握不成拳，形不成体，市场观念、竞争观念还没有真正成为主宰企业决策的第一动机，缺乏责任感、危机感和紧迫感。
2013年，按照省局要求“一县一企、一企多点”的架构，我们按地理位置、仓储规模、粮源现状等情况，对乡镇粮管所、粮库采取抓大放小，实施兼并重组。将全县原有的31个国有粮食购销企业，整合为1（县粮食购销总公司）+1（楼夏中心库）+13（骨干库）+７（收纳库）的架构。其中心库、骨干库为独立法人企业，隶属县粮食购销总公司管理。收纳库则由相应的骨干库管理，不再保留独立企业法人资格。实行企业法定代表人聘任制和主办会计委派制，按照公开竞聘、资格审查、民主推荐、择优聘用办法产生。
随着粮食购销形势变化、国家宏观政策调整，以及受历史遗留问题等因素的影响，全县粮食购销企业仍面临着诸多问题： 一是 土地性质为国有划拨，无法抵押且实际控制土地数量较少，致使企业融资规模小且难度大； 二是 资产所有权与经营权分离，企业整体规模偏小； 三是 经营模式单一，抗风险能力弱，难以做大做强； 四是 历史包袱沉重，遗留问题多，矛盾化解难； 五是 基础设施薄弱，企业仓储条件差，仓房容量小，经营合作难； 六是 运行机制不活，企业各自为政，抱不成团，握不成拳，形不成规模，企业无积累，竞争能力不强。因此，进一步深化完善国有粮食企业改革已迫在眉睫。
2013年底，我局组织到苏中、苏北一些国有粮食企业进一步考察学习，并结合实际，着手起草《建湖县深化国有粮食企业改革的实施方案》。《方案》形成后，县政府分管县长和常务县长、先后召集相关部门进行会商，各相关部门提出了很多宝贵意见。经过九易其稿，《建湖县深化国有粮食企业改革的实施方案》经建湖县政府十七届第十一次常务会议研究同意并印发。县成立由县长任组长，分管县长任副组长的深化国有粮食购销企业改革领导小组，下设办公室，抽调人员成立专门工作班子，具体负责改革方案实施、配套措施落实、相关问题协调等工作。发改委、经信委、财政、工商、人社、国税、地税、国土、住建、规划、农发行、国资办等部门积极配合国有粮食企业深化改革工作。根据县《实施方案》，局制定了《建湖县国有粮食企业深化改革方案的实施细则》，结合我县实际，借鉴外地成功做法，对全县国有粮食购销企业资产再重组，机制再完善，改革再深化。
转换机制 深化改革
2014年，是改革发展突破年。我们以组建现代企业制度的粮食(集团)公司为目标，巩固、完善、提高，深化国有粮食企业改革，采取抓大放小、多元合作、整合资源，促进资产重组，优化资源配置，切实提高企业掌控粮源和抵御市场风险及增强政府调控能力，用2～3年时间，基本建成现代企业制度(集团)公司运作体制。主要在三个方面有所创新。
实行 资产重组，组织结构创新 。 对全县国有粮食购销企业资产再重组，以实物形态注资新成立江苏建湖粮食产业发展有限公司。将建湖县粮食购销总公司的土地、房屋等有效资产经评估作价后划转至建粮公司，并将建湖县粮食购销总公司变更为建湖县粮食资产经营管理公司，继续负责“老人、老帐”的运作和管理。按照精简、效能的原则，建粮公司负责全县国有粮食购销企业的粮食购销经营管理，下设6家有限（子）公司，子公司下设2-3个收储库点，形成建粮公司+子公司+收储库点的经营模式，实行“独立核算，自负盈亏。在2014年夏粮收购前，全县粮食购销企业整合到位，6名子公司的法定代表人和主办会计按程序选聘和委派到位，全县的每个镇（区、街道）都达到一个收购库点。
搞好资本运作，核算方式创新。 以建粮公司为经营平台，建立统一核算体系。对省储和县储及代储进行整合，成立建湖县储备粮管理公司，实行统一布局、统—运作、统一管理。资金统一由建粮公司申贷，粮权统一归建粮公司所有，粮食收购价格、质量统一由建粮公司确定控制范围，对经营业务实行全流程监管、防范和化解风险，实现国有资产的保值增值和对国有粮食购销企业运营的有效监督管理，切实提高企业掌控粮源和抵御市场风险的能力，提升地方政府粮食安全调控能力。
强化企业管理，内控机制创新。 建粮公司建立健全适应粮食流通业基本现代化要求的经营管理机制，形成以资产为纽带，在资产、投入、经营、人员、职责、能效管理方面进行配套改革，进一步完善目标管理责任制的信贷、资金、库存、费用核算等内部管理制度；完善内部考核激励机制，理顺产业发展公司、子公司和职工三者利益分配关系，统一发展战略，统一资本运作，统一财务核算，统一资源配置等统分结合的公司制管理模式。实现要素集约化、管理规范化、运作集团化。利用产粮大县的优势推进产业化经营，积极引导粮食企业与大型央企、省企、民企合作，发展现代粮食物流，做大建湖粮食品牌，逐步形成以现代粮食物流产业园为龙头、中心库为支撑、收储库点为补充的大粮食大流通体系。加大粮食物流、仓储基础设施、粮食信息化建设，培大做强，提升规模。引入竞争机制，加强紧缺人才的引进，重点引进经营管理型、营销能手型、信息化专业技术人才。通过2－3年的努力，逐步向现代企业制度的股份制过渡，建立国有控股的股份制集团公司。
规范运作 彰显改革
从2013年5月以来，全县国有粮食购销企业按照目标管理新的体制运行，建粮公司建立统一核算管理体系，全系统粮食流通产业保持了稳定的发展势头。
1. 降低资产风险。 以目标管理形式运作，建粮公司作为国有资产的管理者有了抓手，通过法律制度的保证，从根本上弥补机制上的不足，真正从制度设计上控制风险。特别是通过布局调整，有利于建粮公司及各子公司的统一协调和宏观调控。每个建制镇区划内有一个收购库点，方便农民出售余粮。库存实行库贷挂钩，销售实行企业上报、建粮公司备案制度，切实防止收益不入账、账外账的行为发生。明晰产权关系，明确企业的所有固定资产投入由建粮公司承担。局和建粮公司对全系统国有资产认真全面地大排查，进行核实，逐一分类分项登记，建立健全资产台账。同时，出台了《建湖县加强粮食企业资产管理办法》，防止国有资产流失，提高国有资产的管理水平和使用效益，实现保值增值。原承租经营，每年只收取承租费350万元。实行目标管理后，建粮公司全年创利达1000万元。
2. 融资能力增强。 将全县国有粮食企业870亩的土地性质由国有划拨的工矿仓储用地变更为国有出让的商业仓储用地，土地性质变更和两证全部办理到位。变更后的土地出让收益评估值为9575.6万元，增强了国有粮食企业的融资能力。
3. 粮食购销创新。 县政府4000吨新增地方储备任务落实到位，县级储备达到2.6万吨，建立应急保供点17个、成品粮400吨，做到有粮可用、有粮可调、有粮可供。通过资源整合，增强市场竞争力，购销平稳有序。收购时，在县域内形成统一的收购格局，避免了过去系统内收购和价格大战，恶性竞争；在对外销售时，构建了统一的经营平台，有利于稳定客户，组织粮源，搞好流通，扩大销售。2014年夏粮小麦和秋粮粳稻都实行最低收购价收购，全县购销企业上下一盘棋，精心组织，精细运作，全年收购粮食6.17亿斤，同比翻一番。今年夏粮收购入库小麦2.58亿斤，速度快，质量好，秩序平稳，创历史新高。非现金结算达80%以上。23个托市收购库点全部实行“一卡通”，农民售粮积极性高涨，农户直接到库卖粮达到60%以上，让农民充分享受到国家惠农政策，全县种粮农民增加售粮收入近4000万元。。
4. 粮库面貌改善。 2014年全县维修改造10个粮库，维修仓容14.1万吨，总投资4143.92万元。为了使仓储维护修缮长期化，我们建立了《全县粮食购销企业仓库维修基金》制度，采取多元投入的方法，进一步改善粮食收购和存储基础条件，确保各级库存粮的安全和国有资产的保值增值。从去年10月份起，着手编制2015～2020年粮食仓储基础设施专项规划，今年4月16日已通过专家评审。按照购销企业合理布局和全面提升粮食流通现代化水平的要求，通过置换新建、原地重建、扩建和改造相结合等方式，扩大粮食仓容量。以发展粮食现代物流为重心，依托里下河物流园区，建立现代化粮食物流中心，形成以产业化、信息化为方向，以现代粮食物流产业园为龙头、中心库为支撑、收储库点为补充的大粮食、大流通体系。
5. 产业加快发展。 加大招商引资力度 。 县局设立专项奖金，重奖招商引资有功人员。吸引龙头型、基地型、科技型粮油企业落户建湖，培育粮食经济新的增长点，建湖大米加工中心与北大荒集团合作重组成功签约。 加快粮食物流园区的建设。 我县里下河粮食物流中心已列入全省和全市的粮食物流园建设范围，今年我们搭建了专门班子，做好规划，按照投资主体多元化、经营主体多样化，通过资源整合、挂大靠强、招商引资等多种方法启动建设。兴建具有对外开放口岸集散中心、粮油安全体检测中心、铁路、港口、陆路一体化运转中心、市场服务信息中心的现代粮食物流园区，争取经过3-5年的努力建成全市领先、全省有位的现代粮食物流中心。 加速粮食信息化建设。 楼夏粮库完成用全友ERP-NC财务管理系统和办公自动化，投入200多万元的数字粮库项目建设投入运转。各收储库粮食收购“一卡通”在夏粮收购前全部投入使用的基础上，建立全县粮食智能化综合平台和储备粮可视化远程监管、粮食收储移动执法监管等可视可控，各类信息互联共享，与省级平台互联互通，实现储备、监管可视化，提升粮食仓储物流体系的现代化水平。 加强品牌建设 。“建湖大米”在获得盐城市知名商标，江苏省名牌产品、江苏省著名商标后，在第十三届中国国际粮油产品展示交易会上又被授予金奖，省稻米加工产品仅有两家获此殊荣，今年申报“中国驰名商标”有望年内获批。我们把“放心粮油”店与军粮供应站、应急保供点“三位一体”作为系统工程全力推进。去年8月投入近20万元，对“军粮供应站”进一步改扩建，“放心粮油”店达到乡镇街道全覆盖。并“把“放心粮油”工程与发展粮农合作组织、推进粮油电子商务、粮食银行等新型粮食流通业态紧密结合，成为为民服务的“民心工程”、“品牌工程”。
6. 队伍建设提升。 通过改革，经营管理者队伍年龄结构与文化层次都有了改观，经营管理者队伍的整体素质得以提高。同时，规范企业用工行为，明确新进企业人员必须主管局审查备案，并配套实施绩效工作责任制，增加职工的收入，让改革的成果惠及广大干部职工，稳定干部职工队伍，构建和谐粮食。
目前，全县基层购销企业在运行机制上基本实现了国家和省局提出的“一县一企，一企多点”改革目标，但改革仍在进行中，按照现代粮食流通产业发展的要求，做大做强企业仍有不少地方需要不断完善和提高。我们要进一步创新思路，继续深化粮企改革，谋划长远发展举措，顺应新常态，实现新跨越。 一是 加快资本经营。 由管资产为管资本，推进粮食产业化经营，培大规模企业，积极引导粮食企业与大型粮企的合作，引入多元投资主体，建立优化股权结构； 二是加快资本扩张。 推进资本向粮食边缘产业、交叉产业和延伸产业运行，引导购销企业向粮食生产领域延伸，抓住当前农村土地流转的有利时机，积极尝试进行土地流转种植或组建专业合作社，发展现代粮食物流。 三是加快信息化进程。 由仓储型向贸易型延伸，引进网络、电子商务等现代流通媒介，创新经营方式，提升经济效益。 四是加快 人才引进。 选优配强企业领导人。把素质好、懂业务、会经营、年纪轻的人员充实到领导岗位，建立合理的干部梯队。引入竞争机制，重点引进经营管理型、营销类、信息化专业技术人才，提高全系统干部职工队伍素质。 五是加快股份制改造。 按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，组建现代企业制度的江苏建粮控股集团有限公司。涵盖粮食生产、收购、加工、贸易等环节，打造建湖的产业品牌，扩大市场覆盖面，促进全县粮食流通产业在规模、质态上有新的发展。
（作者为建湖县粮食局局长）