数字化转型的新挑战，与华为中国政企业务的“服务”新思维
数字化转型如火如荼，专门针对数字化本身的“服务”价值也越来越明显。这方面，早已耕耘多时的科技巨头更有发言权。
自2013年起，华为中国企业服务便提出了“大服务”战略，不久前，在华为中国政企运维峰会2020上，华为进一步提出了“智能感知-分析改进-辅助决策”的全新运维价值主张，这是华为在已有的服务积淀基础上对行业运维的全新理解。
自今年6月首次发布“懂行”品牌形象后，华为加速推动政企组织数字化转型。现在，全新的服务价值主张就可以看做“懂行”价值的进一步延续，共同形成和构建起了行业价值的创新与循环。
这种价值主张的提出，与当下数字化“服务”面临的新情况、新痛点有直接的关系。
● 一方面 ，数字化转型几乎成为所有政企组织的共同动作，大量需求涌入，考验服务的多样化适应能力，同时业务的不断发展让政企数字化系统承受巨大压力，传统人工运维面临瓶颈，拖累转型升级；
● 另一方面 ，越来越多数字化转型项目的加付完成促使运维逐渐成为客户业务的刚需，例如智慧城市场景下需要不断纳入新需求并持续优化整合。多系统多业务的支撑是必不可少的。
此外，AI、5G、大数据、物联网、云计算等与数字化项目的融合，也要求服务融入新的技能去实现“对齐”。
无论从客户体验还是技术引领，运维服务都需要不断更新自己。从行业角度看，做好“懂行”的服务人，华为中国政企服务在当下数字化转型面临的挑战基础上，走出了属于自己的章法，也对过去的“服务”做法进行了多方面的重塑，值得思考和借鉴。
三大维度，
华为中国政企业务实现数字化服务的深度价值落地
面对服务产业面临的新情况，多年深耕的华为客观上形成了一套体系化的打法，推动服务实现深度的价值落地：
01
告别离散式服务，建立平台化服务框架体系
过去的“服务”往往跟随项目而动，一个项目配套一个“运维项目”，难有系统化的能力整合与输出，这导致服务无法有效地自我成长，面对数字化的新情况“力不从心”。
华为中国政企服务2020年提出了“1+5+N”的“服务产业体系”——1是伙伴能力的集合，5是咨询规划、行业应用集成服务、运维、云使能和人才发展五类服务产品，N是多场景化服务方案，第一次把服务从“配套”变成平台框架下的协同动作，融入人、事、物、组织等关联要素，形成制式化的整合力量。
华为中国政企服务解决方案销售部部长高利斌全面阐述“1+5+N”服务产业体系
与此类似的是，华为在此次运维峰会上梳理了一个“统一监控框架+数据中台+AI引擎”的运维蓝图，这在本质上让服务也可以成为“智慧大脑”，以更高维度的能力去应对挑战。
02
告别模糊的业务形态，定好具象化标准
“保证不出事、及时响应客户”是过去对服务的模糊认定标准，当数字化业务实际快速变化时，这种模糊就无法提供深入细节的进化方式。华为在运维峰会上提出“1分钟发现、3分钟感知、5分钟恢复”的运维准则，可以看作是对这种模糊的打破。
此外，华为重点推出的行业运维解决方案2.0，遵循不同行业的服务标准提供统一运维的解决方案，全链路的运维让“服务”变得清晰化起来，也为运维服务的进一步发展提供了基点。
华为中国政企运维解决方案总监朱匀峰解读行业运维方案
类似的还有，运维峰会上对ITSS架构与演进的详尽介绍，进一步从行业层面统一了运维服务的技术标准。
在一系列措施的共同影响下，行业客户对运维的目标也往往有清晰化的界定，例如，深圳机场基于30分钟之内把事情处理完的业务实际，提出了5分钟发现问题、5分钟定位问题、5分钟解决问题的三个五标准。
03
告别“小白鼠”式实践，
遵循由内到外的产业实践
一个尴尬的现实是，很多做服务的厂商自己并没有操盘过对标的业务，在缺乏足够的业务理解与实践下，客户很容易沦为运维方案的小白鼠。
这方面，华为中国政企服务延续了华为一贯的“自己的降落伞自己跳”的做法，先把方案体系服务于自身业务，例如华为的神农统一运维平台IMOC就在内部支持了华为800多个应用，支撑着数十万的员工和伙伴业务工作。
整个华为的数字化体系，也走过了自动化、平台化、服务化到现在数字化服务提供的过程，其运维团队积累了大量经验在内部的IT运维平台，这让IMOC帮助华为建立了一个保障体系，最终也走出去为更多政企客户提供服务，成为面向行业提供运维服务的一个必不可少的工具平台。
价值重塑后，
数字化“服务”或被华为在根本上改变
更进一步看，华为在运维服务上的种种做法，重塑了服务的价值，也从三个方面颠覆了业界对服务的认知。
01
服务出发点上，
从以技术为主体到以业务为主体
传统运维服务往往针对项目本身——这个项目需要什么样的技术运维，就想办法进行满足。这种技术架构为核心的运维做法，实现了项目本身的安全、稳定、可靠，在过去有它独特的价值。
但是，政企客户对数字化的需求在加深，它们向外部服务方寻求的价值，绝不仅仅限于项目本身，而逐步转向了体验、效率、需求，要求运维服务能够多从业务发展的角度为自己创造新的价值。
华为就是这么做的。从案例看，华为帮助北京警务构建了一套资源集约化使用、工作高效组织、信息有效展示的智慧警务运维体系。
02
服务模式上，从被动响应到主动挖掘
有人形容传统运维服务的从业者是“救火队员”，哪里出现问题就冲上去解决。这种依赖于人的“发现问题-提交反馈-作出决策”是一种被动模式，它让服务的地位变得尴尬——平时不知道做了什么，一出现“准没好事”。
开篇提到华为“智能感知-分析改进-辅助决策”的价值主张，就颠覆了这种做法。
从案例来看，深圳机场有200多间机房、11张网络、25000余台设备、140多个集成度高的业务应用，这个庞大的网络无法仅仅依靠人就能掌控全局信息，依托于IMOC平台，华为行业运维服务帮助深圳机场构建了一张对机场众多设备运行情况的监测网络，用“机器”运维“机器”，融入业务应用、第三方数据后，形成了超过100万的数据联接。
现在，华为行业运维服务帮助深圳机场运维将故障发现时间从原来的15分钟降低到1分钟，将故障定位时间从原来的30分钟降到5分钟。上文提到的三个五标准，也来自这样的运维服务支撑。
当然，深入毛细血管的实时监控、主动式的快速响应与预防服务体系，得益于华为运维的AI分析能力和实践，建立在华为内部超大规模IT运维技术积累之上。
03
与开发的结合上，从各自为政到有机融合
数字化转型作为一个持续的过程，系统开发上线后的持续运营才是企业更关注以及更应该关注的阶段，“开发的归开发，运维的归运维”的做法已经落伍。数字化系统的开发只是企业数字化转型的一个非常早期的开始，后续的运维服务有十分广阔的价值开发空间，既帮助政企客户预防各种烦人的问题，更帮助它们推动业务创新不断走向深入。
从案例看，在智能运维体系保障的基础上，深圳机场借助华为智能运维体系的力量，成功实现了国内领先的全流程自助安检、国内首个机位资源智能分配系统，不仅要“建好”，更做到了“用好”，激发了数字化系统的潜力、催生新的价值。
这种持续运营的价值，在智慧城市数字化项目中体现得更为明显。智慧城市开放的、可扩展的体系，资源多样化、复杂化，技术更加颗粒化、协同化等等，决定了其重点不是建设，而是如何去运营、带来产业实现和智能升级。
当下，华为在深圳、成都、福州、南昌、长春、兰州等诸多城市都开展了智慧城市相关的数字化项目，这些项目中存在着大量属于运维服务的价值空间——每个城市的持续运营都将给华为中国政企服务带来无限延展的价值空间，也将帮助城市管理者不断深化数字化转型的价值。
总而言之，在新的数字化情势下，服务必须实现自我革新，深耕服务多年的华为构建了一整套面向政府和行业客户的服务体系，既给行业带来了新气象、颠覆了旧有的认知，既全面保障了客户的转型落地，也给政企客户带去“系统上线”之后的深度数字化价值。未来，服务持续运营的不断深入将带来产业价值的无限延展，推动供需双方长久的合作共赢。
（责任编辑：欧阳）
