大数据聚合大资源 大需求托起大出版

            关键词1：融合战略选择

　　近几年，出版传媒数字化可谓走到了抉择的十字路口，但各单位普遍面临着“明知数字出版是未来发展方向，却不知路该如何走”的尴尬。

　　对此，中国出版集团公司总裁谭跃认为，融合战略的选择离不开战略规划的制定，要从战略层面上将传统出版与数字出版、网络出版、手机出版之间的交叉融合纳入整体出版框架，努力实现内容集聚数字化、流程管理数字化和传播方式数字化。

　　这其中，一方面要通过开发纸质版、手机版、网络版、移动版等不同版本，满足不同类型读者的阅读需求，同时又“润物细无声”“百姓日用而不知”地传达国家的核心价值观，做到以文立人、以文化人，以文育人；另一方面，要从重点产品入手，逐步培养新型编辑、新型营销人员。

　　中国教育出版传媒集团有限公司总经理李朋义则表示，出版机构从内容提供商向服务商的转型正在成为现实。从事数字出版除了要有长远眼光、顶端的设计外，还要有大量的资金投入。因此，转企改制、股改上市成为一种选择。

　　在谈到如何在融合中做强根基时，中国工信出版传媒集团有限责任公司监事姚彦兵认为，要通过投融资等市场化的手段兼并重组资源相近或互补的企业，以丰富原有资源，补充技术、渠道等新兴资源，为融合发展、出版产业链条建设奠定基础。对此，中文天地出版传媒股份有限公司董事长赵东亮也表示认同。他认为，企业并购等多种融资方式，大大减少了企业对传统银行单一融资渠道的依赖。同时，对于资金的使用应主要投向科技含量高的数字出版和新兴媒体产业，以期在融合中产生更大价值。

　　既然是融合必然离不开合作，人民军医出版社副总编辑曾星强调，成功的主导性合作是数字出版的重要路径。作为以内容资源见长的传统出版单位，要凭一己之力，做全数字出版的上、中、下游各个环节，是绝对不可能的。

　　而在合作中，安徽出版集团有限责任公司董事长王亚非认为，不应有发展新媒体就摒弃传统媒体、做大传统出版就排斥新媒体的“非此即彼”心态。他强调，产业的扩张不是没有方向的扩张，而是精准扩张，围绕出版，瞄准相关产业进行扩张。在多元业态发展上，要做到“主业支撑产业，产业反哺主业”。这种“反哺”不仅仅是资本的反哺，还是资源、平台、经营、管理等全方位的反哺，让产业成为主业的蓄水池，成为主业的坚强后盾。业态多元而不散乱，产业规模大而又息息相关，让二者在聚合中，在优势互补中实现一体化发展。

　　关键词2：重构出版流程

　　在传统出版和新兴出版融合的过程中，互联网思维、互联网基因必不可少，这就需要按照新的融合需求重新设定目标、搭建机构、组合人员、调动资源，让全媒体多元化业务的发展具有资源的整合性、人员和机构的协同性、业务之间的互动性。

　　数字化流程再造可谓是传统出版向数字出版战略转型的基础，是提升出版工作效率和市场竞争力的有效途径，北京卓众出版有限公司总经理彭金良认为，新媒体的产品构建和运营模式完全不同于传统媒体。因此，发展新媒体既要借助传统媒体的各项资源，又要有独立的出版流程、管理方式和激励机制，这是新媒体项目能够在传统媒体土壤中生存的关键。

　　“媒体融合的基础是内容的融合，唯有内容实现了跨媒介平台自由顺畅地流动，媒介之间才能实现真正的融合。”在重构内容生产流程方面，陕西华商传媒集团有限责任公司总裁周怀忠认为，重构传统媒体的内容生产战略，形成与新媒体一体化发展的体制机制对媒体融合具有重要意义。

　　浙江日报报业集团副社长俞文明也认为，推动媒体融合，必须把顺应用户需求变化作为中心环节，重塑传播逻辑，转变发展方式。在这个过程中，全力构建“新闻+服务”的新模式，从而搞活传统媒体、做大新兴媒体，巩固和发展主流媒体舆论阵地已然成为必然选择。

　　同时，重庆日报报业集团总裁向泽映强调，媒体融合的最终目的是要通过对各种媒介资源、生产要素的整合，推动传统媒体和新兴媒体的深度融合。要实现这一目的，必须加快构建全媒体采编、发布、经营、管理为一体的综合性技术支撑平台。通过技术平台整合，一方面达到对新闻生产模式进行改革，从过去“一次生产、一次利用、单一发布”的传统模式，向“一次采集、多层次生成、多平台传播”的全媒体生产模式转型，以实现新闻信息资源效益最大化；另一方面，改变目前各经营主体之间信息不共享、资源不互通，不能满足客户综合需求的现状，提高经营管理的智能化、一体化水平。

　　“当然，对于技术支撑平台的建设，建议依照‘有能力就建，没有能力就用’的原则，充分利用现有的先进信息技术、软件应用技术和优秀的一体化解决方案，以减少自身在技术研发、平台建设上的投入。”向泽映补充道。

　　 关键词3：整合优势资源

　　融合就是要将各方面的优势资源进行整合，进而达到1+1＞2的效果。

　　对此，湖南出版投资控股集团有限公司总经理张天明认为，只有正确把握传统媒体的内在价值和资源优势，才能在融合发展上有更大作为。他强调，出版传媒集团的优势不可低估，它既是文化体制改革的排头兵，也是融合发展的示范者。现在文化传媒业中综合排名前十的大多数是出版传媒集团，且其中多数完成了改制上市，在资本、规模、人才、管理等方面有着深厚积累，有利于形成建设新型媒体集团的长久支撑和长效体系。

　　读者出版集团有限公司董事长吉西平也认为，传统出版经过数十年甚至近百年的发展，积累了丰厚的资源优势，具有强大的内容原创能力，拥有强大的采编队伍和相应的内容资源质量保障体系，建立了影响广泛的品牌知名度和美誉度，长期的发展也积聚了一定的资金基础。这些都是出版传媒企业推进融合发展的优势所在，其具有的优势也提供了更多融合发展的可能。

　　“互联网时代，阅读越来越呈现出小众化、快餐化、精致化的趋势。这个趋势对优质内容的需求会越来越强烈。”王亚非认为，要做好数据收集与数据传播，因为数据就是资源，数据传播产生价值。要利用传统行业积累的版权、信息、全媒体资源，结合新媒体思维和技术研发创新数据传播方式，进行挖掘和创新，实现融合发展，从而提升自身的公信力和传播力。

　　除了长期的内容资源积累这个优势外，新华文轩出版传媒股份有限公司总经理杨杪还提到，传统出版传媒紧密接触市场客户的优势也不应忽视。“毕竟需求意味着市场，谁能把需求转化为产品和服务，谁就能获得更多的收益。而其中，传统出版传媒单位长期积聚的核心资源将在融合中展现价值。”杨杪补充道。

　　在整合优势资源加速融合方面，中国教育出版传媒集团、中国科技出版传媒集团、江苏凤凰出版传媒集团等都已在实践中收到了不错的成效，而这与它们跟优质资源的不断嫁接有着直接关系，也为进一步拓展市场提供了更大的驱动力。

　　关键词4：搭建数字平台

　　推动传统媒体和新兴媒体融合发展，要坚持以先进技术为支撑、内容建设为根本，推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合。

　　“唯有传播平台的多元化，才能让传播的渠道更丰富。出版传媒单位必须结合现代传媒的特点和信息技术的变化，通过平台建设，构建立体传播体系。”向泽映表示，在平台建设中，首先要巩固传统主流媒体平台。构建立体传播体系不能丢了根本，要通过推动传统媒体差异化发展，强化内容为本的意识，进一步提升各报刊内容质量，促使媒体进一步彰显特色，以增强对受众的吸引力。其次要大力发展分众媒体平台。改变传统出版单纯依靠扩大普通受众数量的发行模式，立足特定群体需求、特定目标受众，开辟新的发展空间。同时，利用现代信息技术加快新兴媒体平台建设，也是传统媒体融合发展的必由之路。

　　王亚非强调，传播平台要有互联网思维，要以用户体验为核心，不断推陈出新，而不是简单做一次性开发就完结。应随时研发新功能，运用新技术，以便跟上发展新潮流。

　　在数字平台建设中，浙报传媒着力推进网络平台媒体化改造取得了可喜的成效。以边锋网络平台为例，今年5月，其尝试开发的在边锋游戏大厅设立新闻内嵌页、在游戏主页上开设新闻专区、在游戏退出后设置推送“新闻弹窗”等新闻产品，运行效果超出预期。仅边锋新闻专区日访问量近半年来就达到平均550万，最高时达到1000万，超过国内一半以上省级新闻网站。

　　“边锋网络平台媒体化改造的探索实践，极大地增强了我们推进新闻传播与文化服务融合的信心。这一平台的发展和利用，开创了一个利用成熟网络平台进行新闻传播的独特模式。”俞文明说道。

　　而实践中，青岛出版集团则利用目前的产品和销售渠道，与腾讯微信平台展开深度合作，推出了全国首家微信书城平台——青岛微书城，在全国出版传媒行业开创了微信图书文化电商的全新模式。基于腾讯微信平台自主开发建设的微信购书服务平台，已经具备电商、服务和媒体多重属性，实现了手机选书与移动支付、线下书店销售与线上读者服务、文化资讯与阅读管理的结合。

　　此外，中国出版集团、中国科技出版传媒集团等也纷纷在开发重点数字出版平台方面进行着不断尝试，运用大数据、云计算技术推动和丰富出版载体及传播方式，搭建全媒体出版平台，延伸了出版传媒产业价值链，并形成了囊括图书、期刊等平面媒体和网络媒体、移动媒体于一体的跨媒体出版平台。

　 　关键词5：创新商业模式

　　随着传统出版业正在进行的全新业态转型，新的商业模式也正在逐步替代传统商业模式，探索复合型商业模式已成为摆在业界面前的重要问题。

　　“产业融合需要扩展边界，打造新型商业模式。”周怀忠认为，如果传统出版和新兴媒体融合形不成产业，带不来经济效益，做不到反哺主阵地，那么这个融合发展就不可能具有持续性。因此，融合发展拓宽媒体产业的边界是基础，掌握新的商业模式是关键，要将影响力体现在商业吸引力上。这样不仅可以更好地扩展读者群，增强用户黏性，还可以为传统出版自身拓展“地盘”，提供坚实的物质保证。

　　也正是遵循这样的思路，华商传媒集团利用媒体影响力一方面介入电子商务和物流配送产业，将原有的报纸发行队伍向物流配送和快递拓展，报纸发行渠道向社区服务和社区O2O（线上到线下）领域延伸；另一方面，介入以舆情服务和数据营销为主的信息服务产业，充分利用技术对各类读者和用户资源进行深度挖掘；同时，还延伸到以会展为主的文化创意产业，将商业伙伴的资源有效放大。在不断的产业延伸和扩展中，传统媒体产业的边界得到扩展，相应的赢利模式也得到丰富和扩充。

　　而在探索多元商业模式的过程中，北京卓众出版在实践中体现了“两个转变”。彭金良表示，其一是从面向读者转变为抓住用户。过去，传统媒体的主要任务在于面向读者群的内容生产以及基于内容生产来吸引广告主的二次销售。现在，这种单一的经营模式显然不能满足市场和受众的需求变化。传统媒体要和新兴媒体融合首先要树立以用户为中心的思维模式，全方位考量用户需求，在用户数据库基础上进行精准营销。

　　其二是从内容生产转变为产品开发。新媒体在给内容生产模式带来颠覆性改变的同时，使得广告客户也不再拘泥于品牌的树立而是更加看重实际的宣传效果，只专注做内容提供商已无法支撑出版单位的可持续发展。必须实现内容产品化，产品服务化，才能满足不断发展变化的用户需求。

　　此外，谭跃也认为，除传统出版以及单品种的手机下载、移动互联应用和多品种的数据库、电子书包下载外，适当与动漫、游戏、电影等产品进行融合，实现产业链拓展与升级，构建多种复合媒体互动、交融、交易的商业模式，创造传统单一书刊产品无法实现的多重效益也是值得尝试的。

　 　关键词6：延伸拓展品牌

　　网络的发展，让传统出版业遭遇到前所未有的冲击。未来的路该怎样走，成为出版业共同关注的话题。经过不断的探索，很多传统出版社开始寻找一条适合自己发展的经营之路。

　　近期各大卫视播放的电视剧《历史转折中的邓小平》就是一个成功的案例，它是由新华文轩出版传媒股份有限公司参与投资拍摄的。据杨杪介绍，在投资拍摄电视剧的同时，新华文轩同步策划出版的图书已多次重印，截至目前已经销售6万多册。

　　今年来，青岛出版集团有限公司也做出了一些有益的尝试，并取得了不错的效果。据该集团董事长孟鸣飞介绍，集团将版权资产提到了前所未有的重要高度，积极利用版权资产实现新媒体开发与融合。该集团与海尔、海信等本地名牌企业密切合作，发挥内容资源优势，尝试产业跨界融合发展，将出版内容植入合作方的产品，与海尔合作开发网络电视阅读专区，精确推送，目前电子书下载量居同类产品前列。通过这一合作，集团不仅每年可以增加200万个客户，而且未来利用数据管理系统，可以做到根据消费者的需求特点，定制化推送图书内容和其他文化产品，突破传统图书出版发行的商业模式。

　　据北京出版集团有限责任公司董事长钟制宪介绍，集团旗下的子公司承启公司，依托《父母必读》《少年科学画报》杂志专业的出版资源、专家队伍，在移动互联网和动漫方面做了大量尝试。目前已经形成了父母必读微信、好妈妈微信、好妈妈APP、父母必读APP、科普动画《漫虫记》等组成的产品群以及电子刊《i孕》《i婴》《i童》，重点打造粉丝经济模式，还开通了微信旗舰店和好妈妈母婴专营店，在移动广告和微信电商方面也开始了试运营。

　　前不久，黑龙江出版集团有限公司对一些老书店进行了改造，据该集团董事长李久军介绍，他们在城市繁华区开办了亚欧文化主题书店，以“打造中国最美欧式书店”为主线，开展了书店婚礼、“城市与阅读”论坛、“朗读者”计划、名人见面会等一系列营销活动，东北网在同步宣传策划、包装营销等方面做了大量工作，为书店创新打开了一扇网络窗口。

　　关键词7：内容优势再造

　　无论载体怎样变化，内容为王始终是硬道理。而作为拥有强大内容资源的传统出版业，只有将内容进行充分开发利用，才能让自己真正强大并立于不败之地。

　　对此，中国科技出版传媒集团有限公司进行了很好的尝试。据该集团董事长柳建尧介绍，他们充分利用自身在学术期刊资源上的优势，将期刊业务发展策略作为重点突破口，以点带面、点面结合。一方面，在点上，实现高水平的期刊品种增长；另一方面，在面上，期刊的学科集群数量也要增长。通过提升《中国科学》《科学通报》《国家科学评论》的国际影响力，来提升期刊集群的质量和学术影响力。

　　吉林出版集团股份有限公司旗下的吉林教育出版社，则利用教育优势建立了集学生自主学习、教师备课、家长教师沟通及编辑读者互动为一体的网络社区教育服务平台——三维学习课堂网。据该集团董事长刘丛星介绍，平台上线半年来注册会员达7万名，活跃人数近5万名。半年期纸质图书与新媒体网站增值服务捆绑销售也增加了2000多万码洋。

　　上海世纪出版集团则针对大众图书，开展了“基于内容对象的协同编辑和动态出版的技术研究与系统开发”项目，该集团副总裁施宏俊表示，这个项目的目的就是搭建一个面向作者和编辑的内容生产与加工系统。除此之外，他们还针对双语工具书编纂，研制了大型英汉词典编纂平台，利用数字化的工具编纂大型双语工具书；针对汉语辞书编纂，研发了汉语辞书编纂辅助系统，可满足辞书编纂在结构性方面的严格要求，将大量繁重的工作交由系统实现；针对教材编写，研发了一体化教材编纂平台，采用多层次内容聚合式的编写模式，平台涵盖备课、授课、测试和作业诸多环节。

　　浙江日报报业集团的新闻可视化报道也取得了良好的反响，据俞文明介绍，目前，他们在报道中经常围绕同一重大主题，对稿件统一策划，进行可视化、图表化处理后分别输出3个版本，即平面媒体版本、PC版本、手机版本，以全媒体方式立体化传播。

　　青岛出版集团则依托美食出版资源，成功向电视台销售《爱心佳肴》《大师烹小菜》《美味家常菜》《丝绸之路上的美食》等多档美食节目。孟鸣飞说，这些节目播出后，传统纸书内容通过跨媒体得到放大，也为以后探索出版与广电融合发展提供了经验和路径。

　　关键词8：线上线下深融

　　“许多成功的实践证明，骨干出版传媒企业只有立足自身实际，在不断强化内容生产的同时，积极运用新兴媒体的传播手段，将更多的优质内容产品以多种形式精准、迅速地推送到读者面前，才能做到‘用户在哪里，我们就覆盖到哪里’，切实巩固壮大主流思想舆论的影响力。”河北出版传媒集团有限责任公司董事长杜金卿如此表示。在他看来，以构建立体传播体系为重点，提升出版传媒传播力和影响力至关重要。在此方面，河北出版传媒集团正在依托遍布城乡的营销发行网络和旗下出版机构的优质内容资源，借助第三方支付平台、安全平台等网络共享资源，精心谋划、积极建设门户网站、电子商务平台、微信公众平台，开发运行线上移动营销推广系统，加快打造固定移动紧密衔接、线上线下同步运营的Ｏ2Ｏ立体营销传播格局，努力构建互联网时代下特色鲜明、高效精准的新型商业运营模式。

　　借助新媒体技术拓展实体书店营销方式及营销渠道，积极推进线上线下深度融合，打造多元文化综合体，已成为各大出版集团的共识，并取得了阶段性进展。上海新华传媒股份有限公司管理团队认为，传统书店谋划融合发展的方式，如果用一个词来概括就是“O2O”，他们也着力以O2O能力建设为抓手，推进图书业务板块转型及融合发展。上海新华传媒股份有限公司副总裁王建才在谈到线上线下融合体会时认为，一方面，传统文化企业探索O2O并非没有优势，不必妄自菲薄。说到O2O，一些人觉得线上是根本，认为那些线上不强的传统线下企业，不具备O2O的能力，更无优势可言。但在王建才看来，线下是有吸引力的——完备丰富的连锁门店网络，文创体验、营销活动、演艺演出、教育培训、社区服务等形态及其策划、运营、执行能力，这些都是传统出版传媒企业的优势，也是仍被其自身所低估的能力。另一方面，传统书店应当加快调整转型，打造能够承载新模式的线下能力。O2O线上线下两个要素可以不全靠自己做，比如“嫁接”是更加现实可行的做法。但是，要谋求广泛的合作资源，就必须打造自身的线下能力，作好充分的准备。

　　北京发行集团所属企业则充分发挥自身优势，在实体书店的基础上开设自有网上书店拓展销售渠道。一方面，充分发挥自身品牌、品种优势，积极开设自营网上书店，丰富销售渠道；另一方面，紧盯大型电子商务网店平台化发展的趋势，“借船出海”开设“店中店”拓展销售。通过一段时间的运营，北京发行集团体会到，实体书店开设网上书店，可以解决书店陈列面积有限的问题，有效弥补书店的品种不足，并且通过将一些动销率较低的图书腾退出来上网销售，空出一定的卖场空间，开展多元化业务，在满足市民全方位文化需求的同时，提升了业绩。

　　关键词9：构建专业团队

　　数字出版时代的到来，使历史行进到一个新的交汇处。如果说3年前数字出版还是暗潮涌动的话，那么今天则是真的大潮涌动了。但我国数字出版仍面临许多未知数，制约数字出版发展的瓶颈是什么？曾星分析说，数字出版自主创新能力薄弱，缺乏传统出版与科学技术融合的顶层设计，以至于传统出版与数字出版融合发展的进度缓慢。如何提高数字出版的自主创新能力，打造新型创新团队尤为重要。一班人与时俱进、时不我待的紧迫感和危机意识，对数字出版规律的深入学习、系统研究和独到把握，特别是对自身的出版特色、资源优势、所依托系统平台支撑能力的准确把握、总体设计、深度融合、掌控驾驭以及对数字出版工作的特殊政策激励与扶持，将从根本上决定转型的成败。

　　对此，柳建尧认为，推动转型升级，传统出版最大的优势在内容，以及能准确获取内容的专业化人才；传统出版的短板在于缺少技术、产品研发方面的人才。因此，既要加强专业化编辑队伍的建设，更要加强专业技术人才的引进。

　　“让专业的人做专业的事。”江苏凤凰出版传媒集团有限公司总经理周斌介绍说，该集团的数字化工作建立了较为完备的组织架构和运作体系。同时，转变用人机制，建立数字人才统一管理体系，加大数字出版专业人才、技术研发、资本运作和经营管理人才的培养引进，并探索留住和用好人才的办法，如已在部分新媒体单位试行创新创业团队期权激励办法。据统计，目前，该集团数字出版从业人员大约有1200多人，全资拥有或控股数字化专业公司10多家。

　　在俞文明看来，传统媒体与新兴媒体的融合应以实现人的融合为目标。在此方面，浙江日报报业集团在采编和经营一线，推出专业细分、注重实战、贴近性强的专题培训。通过自上而下的能力学习和覆盖全员的立体培训体系，不断激发推动融合发展的全员创造活力。“在加强全员培训的同时，我们尝试创新机制，让采编人员在做报纸的同时也做新媒体，并且把两个平台的内容进行互换和融合。”俞文明补充说。另外，该集团以技术平台建设和技术人才培养为重点，着力夯实技术保障。以互联网技术为融合发展的保障和支撑，组织专门力量，研发进行智能化新闻生产的媒体智能化信息传播服务平台。据介绍，目前，浙江日报报业集团互联网专业研发人员近700名，新媒体岗位从业人员1700多名。俞文明说：“我们的目标是，集团新媒体专业人才在3年~5年内达到集团人才总量的1/3。”

　　 关键词10：深化机制改革

　　随着媒体融合步伐的深入，传统体制机制问题已经成为融合中遇到的突出问题。

　　在谈到机制改革的必要性时，曾星认为，出版机构在管理思路、管理方式、出版观念方面还没有完成从传统出版向数字出版的转变。现有体制机制下，传统出版从业人员在数字化出版转型过程中目标方向不够明确，具体业务落地融合不够。同时，数字出版社会化、市场化的创新环境还非常不健全，大而全的意识仍旧存在，继而形成了水土不服的“过客”现象。因此，体制机制的调整在融合过程中显得尤为重要。

　　柳建尧也认为，体制机制是融合发展顺利与否的保障。推动传统出版转型升级，既是对出版产业的巨大挑战，也是出版产业发展的重大机遇，对人才、管理、经营都提出了更高的要求。

　　实践中，南方报业传媒集团副总编辑王义军体会到，融合发展既是思维变革，也是体制机制和流程的革新，这场革命刚刚开始，还面临许多课题与挑战，需要在实践中艰辛探索。

　　为此，南方报业传媒集团积极探索党报党网一体化发展新机制，成立由《南方日报》编委和南方网班子成员组成的南方网报网编辑委员会，制定《南方日报》、南方网编辑部联动机制，网络问政虚拟团队联动机制，《南方日报》向南方网独家首发供稿机制等5个报网联动机制，初步完成了适应报网融合发展需要的组织再造和流程再造，建立了轮值制度，构筑了融合发展的导向把关体系，为党报党网一体化发展做出了有效探索。今年7月南方网成功改版上线，南方网和《南方日报》的报网融合发展前期已取得阶段性成效，南方网改版后的影响力明显提升，网站日均点击量相比6月增长75.08%。

　　同时，彭金良也谈到，新媒体需要更为灵活有效的激励方式，股权、期权等激励手段在新媒体公司如家常便饭，但在国有出版传媒企业却难以实行。这是媒体融合发展遇到的关键性问题，希望在随后的融合中不断实现突破，具体可以通过成立专门机构配备专业技术人员，给予资金支持，公司层面政策倾斜等措施予以保障。