拥抱互联网，挖潜认识你的消费者
坛主小传
刘芹晨兴创投合伙人，该公司投资成功上市的企业包括搜狐、携程、九城、正保远程教育和凤凰网等，也是小米、UC、迅雷等产品的投资人。
核心提示
●怎么能够在还没有做任何事情之前就能够和消费者握上手，这极其关键。一旦把这件事情做好了，我觉得这就是我们一次变革、颠覆行业的机会。
●每个人今天要学会拥抱互联网，去把对消费者的理解，对消费者的洞察，和产品的研发与服务的体验做到了极致，同时能够把成本压到极致，就极有市场竞争力。
●互联网改变不了的是什么？改变不了的是商业本质，就是消费者需要差异化的产品和良好的体验。
现在各行各业的人都在谈互联网带来的变革，它给大家带来很多焦虑。但在我看来，互联网没有那么神奇，竞争最终要回到各行各业最核心的竞争力。我所在的投资机构投了很多公司，也经历了从PC互联网向移动互联网的转型，我想结合这些经历，谈谈组织变革和业务变革中会碰到哪些挑战，又会有哪些可以利用的方法。
人人都是信息的接收器和广播器
互联网带来的最大变革是什么？我觉得是信息的流动，从原本的不方便变成了以纳秒为计算单位的流动速度。
互联网本质上是一个信息网。在我们投资人眼里，互联网有两个关键点：一个是节点和连接，一个是数据信息，每个人都是一个信息的节点，每个人都是信息的采集器，每个人又都是信息的接收器和广播器，最关键的还不仅是它的传播效率，而是它的去中心化。
为什么去中心化如此重要？因为原有的商业逻辑尤其是管理逻辑，都是自上而下的，它会有一个总部。互联网为什么会给企业带来这么大的困扰和影响？因为去中心化和世界是平的这件事情，首先改变的就是消费。
现在90后甚至00后已经步入社会主流，以新世代为代表的消费者关注自我，他们对品牌和资讯或者商业价值的理解和前几代人完全不同，你很难靠砸几个广告就能影响他，他们不相信权威。他们是全球化的一代，他们对资讯的接收来自全球。消费者的变化是所有商业模式变革的原理，而这一代人受科技拥抱的程度极深。他的价值观发生了变化，而价值观是由获得的信息所影响的；获得内容的手段方式和媒介也发生了变化；他们不再是被动信息的接收者，人人都是信息的发生者。他们是市场营销的核心源头。
很多公司做产品都不知道用户要的是什么，只摆在那里通过消费者去试错，这个成本太高了。所以小米是反过来做的。在做之前邀请用户一起来研发产品，邀请用户一起来参与，参与感本质上就是把营销的事情颠覆了。以前是我想你要什么，然后我做出来，摆到渠道，再通过广告告知。互联网行业是反过来做，我先问你要什么，我跟你共同探讨这个产品，但是这件事情对于一般的传统营销方式是做不到的，因为我们不知道消费者在哪里，但凡离消费者太远的行业都没有对互联网有更深的理解。怎么能够在还没有做任何事情之前就能够和消费者握上手，这极其关键。一旦把这件事情做好了，我觉得这就是我们一次变革、颠覆行业的机会。
这是一个核心变革：消费行为变了，营销的方式变了，这不是种简单的技巧，更是一种观念的变革，它会要求你，要真正学会聆听消费者的声音，而今天的科技手段，使得这件事情成为了企业经营的一个必需项。互联网将信息的不对称打破之后，不光改变了一个公司内部，关键是改变了价值链上的结构，价值正逐步从内容向用户迁移。
互联网还带来了一个特别大的影响是什么？当他把信息不对称打破，信息流动开始简单容易，原有的暗箱消失，很多产业链里面的价值会消融。信息不对称打破之后，用户的转换成本非常低，而且你不容易欺骗消费者，消费者的口碑传播速度是非常快的，所以原来利用信息不对称来做生意的企业都可能面临被淘汰的局面。
商业最核心的问题是什么
那么，互联网的冲击之下，还有什么是没有变的？
商业的本质没有变！互联网的声音那么多，其实真正的变化是它把很多成本结构、效率给变了。美国的LBMB是怎么改变产品结构的？一个传统的酒店行业，一个业主买一块地，造个楼，要摊销多少年的固定资产投入，请一个酒店管理公司，养一堆服务员，做广告，邀请你来入住酒店。而酒店几乎是千篇一律。LBMB说，有一家公司，我不招任何人，我不出任何一分钱买这个楼，你掏钱来买，你愿意加入到我的联盟，所以它没有一分钱的固定资产投资。第二我不养酒店管理公司，我不需要这些东西，每一个房屋的主人就是服务员，既是业主也是管理者。第三，你在LBMB里面你能找风景如画的湖边、雪山、小镇、城市等各种地方，有极大的差异化体验。
前端的用户要极致的差异化，后端的成本结构要极致的高效化。LBMB最典型，它把差异化和极致的低成本结构有效结合起来，所以这个公司3年时间就估值100亿美金。
这一点可能有助于大家理解为什么互联网行业有这个变化，但是它没有改变什么？没有改变的是商业的本质！商业的本质就是你离消费者近，零距离，你能知道他要什么，而且你能给他极致的体验和极致的差异化。以前，这是非常昂贵的事，但是互联网做到了，它是去中心化的，对LBMB来说，人人都是酒店的服务提供者，它众包，大大降低了商业成本，全部去中心化。
前两天在朋友圈刷到雷军的一篇专访，他讲了三个传统企业海底捞，同仁堂，还有沃尔玛，但没有讲互联网。我觉得这三家公司都在讲商业本质这件事情，同仁堂代表的是货真价实，真心给消费者最好的东西，一定会带来极致的反馈和好口碑。
海底捞是口碑，我觉得海底捞这个公司是宗教和文化公司。海底捞鼓励员工把亲戚朋友和同乡拉过来，员工的工资有1/3发给他们父母，你干得好不好，一大堆人看着你，海底捞还有一点，如果有三家店赢利，第四家店利润就分给员工，那员工当然是发自内心地给你服务和传播口碑啊。
沃尔玛代表的是成本、结构、效益的最优，极致的优，把所有的商业环节极致化了，压缩成了更高效的产品。
我还讲讲做零售的Costco公司，公司财报上货物平均只有7%的毛利，靠这点毛利要把所有的公司费用都摊掉，靠什么盈利？你喜欢我的服务，就办一张100美金的年卡，你就凭这张年卡在我这里消费，这个公司其实是挣小费的，消费者太懒了，美国几乎每个家庭都是他的会员，他的利润，就是年费。
在座的诸位，如果你有压力，本质上不是互联网给你带来的，本质上是你生意站不站得住脚。每个人今天要学会拥抱互联网，去把对消费者的理解，对消费者的洞察，和产品的研发与服务的体验做到了极致，同时能够把成本压到极致，就极有市场竞争力。
要转型，就派支小分队去试错
每个人在这个时代里面，最关键的是要沉下心想想三个事儿：
第一，好好地理解互联网，别把它神秘化，互联网只是手段和工具，可以帮助你更好地了解、挖掘和认识消费者，认识你的目标人群。
第二，互联网会让很多靠信息不对称生存的企业无法继续存活下去，你要找到和挖掘你在这个领域里新的价值。
第三，互联网改变不了的是什么？改变不了的是商业本质，就是消费者需要差异化的产品和良好的体验。每个人需要评估自己的商业模式离消费者有多远？消费者要不要你的东西？你今天所谓的暴利、毛利，如果信息对称了，还能存在多长时间？
怎么做组织转型，我不是专家，但我说个大家都知道的例子。2011年到2014年，腾讯的转型压力很大，很焦虑，在座的各位如果焦虑一点都不寂寞，有一个叫马化腾的和你们一样焦虑，但是马化腾做了一件事儿：整个公司全面拥抱无线互联网，别人做得好他们也做，但是在这么庞大的体系中，他居然放了一个张小龙的团队。
这个团队是一个边缘团队，是一个老板不大能关注到的，不背包袱的团队。转型有两类，一类是天天都背着业绩，因为是上市公司，要拼命的转；还有一类是完全不背包袱的。这么庞大的一个机构能够容忍一个艺术的边缘小团队成功，这本身就说明了一个问题，所以我觉得真正的业务转型的背后根本因素，是一把手的观念问题。但是光有观念还不够，我觉得有了观念，但是也很容易被行业和团队拖得死死的。怎么办？
靠一个小分队，不背任何的包袱，全力以赴地干。他容忍它出错，说明这个组织是一个有新陈代谢能力的组织。我想这对企业一把手有很高的要求，你不光要有理念和观念的改变，你还必须得有打破自己和内部利益集团的勇气，得容忍出错，容忍这些小的团队能够试错，说不定就能给你带来惊喜。
(本文编辑整理自刘芹2014年12月在商业评论年度大会上的发言，内容未经本人审阅)