实体书店的另一条救赎之路 取经商超

　 　场租成本分摊

　　商超除去自营部分外，一般采用部分场地以专柜、花车、品牌专营店（区）的形式分租给供应厂商。同样，大中型书店也完全有条件按这一模式操作。书店可以根据自己店内空间的特点，划定自营区、出租区、花车专架区。就是在某个图书类别的货架里，也可以选择一些架位出租。如在书店一进门人流量最大的地方，可以放置移动的花车，根据不同的节假日等主题放置某些出版机构的短期专架。而在某类图书区域，也可以把过道左右两边较好的位置分为长中短期的出租形式，如某个出版社的专架，可以按一年一年的长期合作出租；如某些应季的主题花车、专架可以按月或者周的周期出租。

　　在出租中，可以按货位、区域进行竞价。价高者得，租约时间长者得，预付租金者得。这样可以把房租成本分摊出去。同时也给予一些有实力的出版机构更多的营销、促销空间。

　　有些人会担心如此管理，书店内的图书产品品质无法得到保证。这个大可不必担心，如超市一般，书店方可以设置商家准入门槛及商品标准。如所有图书必须手续齐全后才能上架；所有书目必须经过书店管理人员审核后方可上架；出版机构需预付一部分抵押金，如图书有质量问题，与读者构成纠纷，商家须调换赔偿，书店可先行从抵押金内赔偿读者等。

　　人力成本分摊

　　商超模式还有一个特点就是促销员，可以让供应商聘用，但是要商超统一管理，这样既节约了人力成本，又提高了服务质量。

　　现在实体书店有很多出版机构的信息员，众多的信息员虽然会对各出版机构的补货、数据反馈、市场信息收集等工作有所帮助，但是却增加了书店的管理难度，经常造成一些不必要的麻烦与不快。如果人员由出版机构招聘，但是由书店统一管理，从着装到纪律规章都统一按书店要求执行，这样书店既加强了管理，出版机构也能名正言顺地开展各种工作。此外这些信息员的薪资由各出版机构支出，节约了书店的人力成本，同时也可以弥补现在因人力成本高而带来的店面营业员不足。这些信息员一方面担当为出版机构实时回馈零售状况的工作，另一方面作为自己品牌的促销员而存在，可以更好地推销自己机构的出版物。如果结合上面提到的专架模式，效果则更加明显。

　 　结算分账重新约定

　　目前书店与供应商的经销模式是赊销制，结算周期长，数据反馈不及时。货款结算周期长让供应商的资金链压力很大，资金周转慢，也压缩了新产品的开发及营销、制作等环节的操作空间。

　　如果书店与供应商的供销模式从折扣改为倒扣流水，就能加快结算周期。这样就明确了书店与出版机构之间的分工，书店负责营销宣传，增加顾客流量，而出版机构则负责促销，提高单位面积销售额。如此可大大刺激供应商的积极性。同时配以专架、促销员，也为出版机构在店面的促销活动提供了更大的余地。面对网店的价格战，书店在打折促销这块总是模式单一，制度死板。如果与供应商改为倒扣流水模式结算，给予供应商更大的操作空间，供应商可以根据自己的产品推广计划、资本回笼需要，选择时间段或图书品类进行更大力度的打折促销。这样既可让读者得到实惠，增加店面客流量，也可刺激销售，为出版机构带来更大的回馈。

　　以上只是隔山观影的一些皮毛见解。任何模式的改变，都会涉及多方的利益关系，会有人支持，也会有人反对。虽然这些模式可以帮助实体书店脱困，但是对于中小出版机构来说也增加了经营负担。但是在这一模式下，书店的经营状况会得到改善，有实力的出版机构竞争优势将得以进一步加强。做大蛋糕，最后大家分得的部分才会更多。