“领头羊”带动薄弱校成先进校
“以前我们学校总有学生千方百计转到一些名校去，尤其是小升初时，最多一次转走40多个，现在这种情况基本没有了。这要归功于集团化办学的带动。”莲花学校校长叶松鹏说。
名校带弱校，盆景变风景
莲花学校生源主要来自于周围的拆迁安置区学生和外来务工子女，原来的教育质量与区内名校差距不小。2011年起，在苏州园区教育局的“撮合”下，莲花学校与区内品牌学校星湾学校等3所九年一贯制学校实施集团化办学，三校之间互派教师成为常态，莲花与星湾互派教师就有40多位，“感觉就像农村穷孩子，有了城里的富亲戚帮忙，学校的办学质量不断提高，越来越得到家长认可。”
苏州市教育局局长顾月华介绍，苏州义务教育阶段目前共有10个教育集团。有由一所城区名校与多所农村学校组成的“城乡一体型”集团，有由核心学校向成员学校输出管理团队的“委托管理型”集团，有由区域内一所名校与多所学校建立的“区域联盟型”集团等不同类型，这些教育集团，有力带动了全区域义务教育质量的提高，“把一个盆景变成了一片风景”。
“大的教育集团内，名校带弱校，弱校成了名校再带动其他新校。”江苏省教育学会副会长陆志平举例说，常熟世茂实验小学是所新校，但仅六年就打响了自己的品牌。它的前身为常熟市实验小学分校，靠的是常熟市实验小学的带动。2013年，已经颇具知名度的世茂小学与新建的崇文小学成立一体型教育集团；今年年初，又与12所城乡小学成立协作型教育集团。
填谷起峰，破解均衡化难题
盐城市区义务教育“择校”比例，前些年最高时达70%。为推动义务教育均衡化，从2010年起，盐城以行政推动的方式在全市组建各类教育集团21个。其中大市区11个，涉及近50所学校。集团内学校按照“交流符合条件的教师不少于15%、交流的骨干教师不少于交流教师的15%、交流时间不少于3年”的规定，实行团队交流和双向交流，让集团内教师有了流动，管理有了联动，教研有了互动。
集团化办学五年来，盐城义务教育“填谷起峰”的效应日益明显。
2010年8月，作为领衔学校，盐城一小数学特级教师嵇老师带领8名骨干教师，前往集团内的薄弱学校田家炳实验小学交流。“嵇老师带了3个徒弟，不到两年，就有一个拿了全市赛课一等奖，两个拿了市直学校赛课一等奖。”田家炳实验小学副校长丁祥荣说。丁祥荣记得，田家炳实验小学以前每年最多只能招3个班学生，中途还有很多学生转学。集团化办学后，领衔校骨干老师来了，现在每年能招满6个班学生。
阜宁师范附属小学集团将系统内教师重新洗牌，带动薄弱校变成先进校。“2011年集团成立时，总部动员大家到相对薄弱的香港路校区，没人响应。最后只好抓阄，扑克牌、红白乒乓球都用上了!”当年从阜师附小交流到香港路校区的王红梅老师向记者回忆，“这个设在城郊结合部的村小，只有12个班，230个学生。”那时，“不幸抽中签”的王红梅心里巴望着两年交流期赶快结束。如今，4年过去了，王红梅没有离开。“政府的大投入，让校园环境变美了，教育设施全了；交流来的校长周华东是省特级教师，给这个薄弱校带来了先进的教学理念。今年，香港路校区获评盐城市内涵发展先进校，德育排名全县第一。”王红梅说，香港路校区现在有57个班级，学生突破3000人，全校125名老师中从本部交流来的就有116人。“和我一样，许多老师都选择留下来。”
激发新动能，尚需破“壁垒”
如何激发义务教育集团化办学的创新动能？省内外教育专家日前在苏州进行了专题研讨。
“集团化办学有多种模式，不同模式应有不同的学校管理模型。统一中有独立，有合有分。但哪些应该合，哪些应该分？比如说财务管理、课程建设、教学安排、教师调配、教研活动等，都需要具体研究。”陆志平指出，在具体的现代学校管理制度建设中，还必须处理好教育行政部门、集团、学校之间的关系，发挥每一方的积极性。
“可能有家长希望集团化办学能够像肯德基开连锁店一样，最好每所学校都是名校，但这不现实。集团化并不是简单地复制、粘贴名校模式。”国家教育咨询委员会委员谈松华说，通过组建教育集团，确实有更多的学生因此离名校更近了，“但国内相当多一批教育集团都是靠政府推动的，是政府直接干预教育资源市场配置的结果。”谈松华认为，放大名校优质教育资源，眼下亟需更完善的制度设计和创新，切实打破学校和区域划界形成的“壁垒”，以提高集团化办学的融合度、粘合度。
吴江实验小学校长姚虎雄认为，激发集团化办学的动能，要在充分发挥领衔学校教学和管理的“鲶鱼效应”上下功夫，而不是把集团内优质资源平摊到每个学校，把领衔学校“浓茶”变成“淡茶”。
本报记者卞小燕孟旭
编辑: 莫小羽