罗清启：海尔去科层化方式胜过美国方式

　　新华网北京3月31日电（记者 冉晓宁）美国以消除组织官僚主义为目的的全体共治实验最近遭遇挫折。有实验企业遇到了前所未有的震荡，员工流失率上升到30%，整个企业都表现出困惑和沮丧。美国管理理论界也在新近表示，这种此前被称为最为前卫的去科层化实验无法解决组织的官僚主义问题，与此截然相反的是，与美国同步探索去科层化的海尔去科层化实践进程却明显加快，非但没有发生美国企业式的震荡反而还取得了出乎预料的丰裕成果，中美企业这两种实践之间到底有什么区别？未来全球组织管理领域的去科层化运动到底会路向何方？新华网记者就此采访了帕勒咨询公司资深董事罗清启先生。

　　 所有的组织都被新时空袭击了

　　 新华网：通过组织扁平化、分权的方式去消除组织内的官僚主义这通常都是管理领域的老课题，但随着经济互联网化进程的加快，组织内部分权、去科层化重新成为这些年全球组织管理领域讨论最热的管理范畴，这背后的原因到底是什么？

　　罗清启：前互联网时代的组织扁平和分权是组织挖掘效率与效益活力的主要管理手段，可笑的是在今天权力与科层却无厘头地变成组织管理革命的对象，这种无厘头的范围还是史无前例的大，在全球都变成了被革命的对象。组织今天的恐慌源于自己同伴在权力分配与科层整饬方面的努力而给自己带来的压力，真正的结构性压力来源仍未被大多组织感知到，虽然它们已经来到了全球组织的身边，并已经袭击了组织，“它们”这个主语的真正身份是新的时空，新的时间与空间在今天已经袭击了我们，在今天这个时代不是管理在寻找被革命的对象，而是管理正在成为被革命的对象。全球最远两点距离的通讯时间是1/8秒，这种通讯的结果就是零距离，时空被高度压缩，全球时空正在变成一个更容易把握的时空客体。这是航海探索以来最新的时空现实，组织已经被送入这个时空但却漠视了这个时空。今天的组织如何把自己的经营行为放到这个被压缩的时空框架里是最大的生存考验，生存还是死亡，这是一个值得思考的问题，而不是盲目地去修理权力和科层的事情。

　　   美国全体共治实验仍在20世纪范式内

　　 新华网：新近出版的《哈佛商业评论》提示，全体共治等自上而下的方式无法解决官僚主义问题。美国全体共治式分权实验的失败让实验企业感到了莫大的沮丧，更重要的是类似探索让美国管理理论界陷入未来新行进路径选择的迷茫之中，当然，这其中也有快慰，那就是作为全球去科层化实验剧看客的美国大型企业稍得放松。美国是全球组织管理理论与实践的高地也是管理风潮的引领者，你如何评价美国管理理论与实践面对分权与去科层探索的窘境？

　　罗清启：美国企业实验的全体共治管理方式非常有吸引力：把权力从管理层次中剥离并分配给不同的角色，然后这些角色就可以在没有管理者的情况下自发地去执行任务，让人想象不到的是这种方式目前在典型的实验企业美捷步中难以为继。美国学界也在《哈佛商业评论》中给出了这个改革维度的妥协：要用累计循序渐进式的方式，把组织作为一个开放的创新项目去协作、迭代，从而为产生能打败官僚主义的组织形态做长远准备，休克疗法是要不得的。说实在的，我对失败的药方和学界新开的药方都不满意，今天已经到了必须重建房子的时代：在什么范畴内建房子？建什么样的房子？产业界与学界不能成为新房建成之后的装修队，为用什么样的墙纸和吊灯而争执不休。

　　美国的分权与去科层窘境证明美国下一代管理模式探索的失败，从实践到理论两个维度都是这样，对美国这个管理风潮的引领者来说这是非常可惜的。我个人认为美国总体的管理理论与实践仍然处在19世纪末和20世纪初的范式中，这个结论对不熟悉管理历史的人来说非常难以接受，虽然二战之后在美国大企业的基础上扩展出许多更大规模的跨国企业，然而，其管理范式仍然没有结构性的变化，我们现在看到的美国管理实践仅仅是20世纪初范式小打小闹的修正主义活动：从分权和去科层化中寻找组织活力。在今天我们不应该持续地迷信美国的管理方式，因为美国企业没有向下一代组织形态迁徙的内生动力，对美国的产业群来说，最好的管理方式是垄断：全球规模的垄断和全球知识的垄断。美国在二战之后大学群成为企业的第二个研究中心，它在全球范围放大了美国的企业的经济性，在这之后规模经济与全球最强大知识体系（美国大学群）的正向增强效应塑造了我们现在看到的美国经济形态，从管理变革的维度看美国组织身临断崖但却不觉。

　　 工业4.0视角容易误导管理创新

　　   新华网：德国有企业在实验另外一种迈向下一个时代的管理方式：触点管理。有消息说通过这种方式可以更好地解决组织内部权力分配和科层顽疾，德国是工业升级探索的主力国之一，你能否站在工业4.0之外的角度对我们理解这种管理方式提供某种视角？

　　罗清启：我认为触点管理方式仍然是一种组织内部分配权力的一种尝试，唯一的好处是权力的分配有了量化的依据，它仍然没有触及到对新的时空客体的回应问题。很少人注意到工业4.0的工业范式给大家带来的误导：它更多的是用一种工业制造的视角对工业发展过程进行的透视。在这里我想给大家提供一种超越制造环节的、组织全景或者社会全景维度的视角来重新审视我们的工业发展逻辑：第一次工业革命是工业动力革命。第二次工业革命是效率与成本革命。第三次革命是创新革命，大学等社会知识体系被真正纳入到工业体系，改变了组织断断续续的创新方式，让持续的创新成为可能，大量的知识库存开始在这个阶段形成。第四次工业革命的实质是大规模的创新革命，组织要应对的是：除了常规的知识体系之外，整个社会都可以参加到组织创新中来的巨量创新主体的管理问题。从以上的视角看，触点管理太微观了，组织在未来应对的是星系的结构变化，而不是要把哪颗行星上的植物数量数清楚。

　　 海尔正在构建后韦伯组织形态

　　 新华网：海尔在去科层转型方面取得了难得的阶段性成果，有一个来自企业的数据：去科层之后海尔的在册员工减少5万，而诞生的新平台为社会提供的就业机会却超过100万个，你怎么看这个阶段性的结果？另外你曾经预言过，海尔模式预计会超过历史上的福特模式和丰田模式，能给我们描述并解读一下这种模式吗？这种模式的探索是否具有下一个时代的普遍意义？

　　罗清启：可以肯定海尔的转型之路到现在为止已经具有了下一个时代的普遍意义，这个意义的影响是在全球范围内的，但这个下一代并不是工业4.0的时代，它将超越4.0的时代，按照现在德国人的概念，工业4.0是个用信息物理融合系统来重新装备组织的时代，从软硬件的装备过程来说这样的时代并不需要太长的时间，我一直不太愿意用德国人的工业范式框架来分析工业，这是个装备视角，个人认为，如果用组织管理的视角来看待整个工业历史的话，人类只经历过两次工业革命，也就两次大的管理革命：第一次是英国把经济从家庭推入工厂，工厂就是那个时代的最好的管理方式，第二次工业革命实际的发生地在美国，美国的管理发明是把巨型的产业链装进了一个被称为官僚体系（或者是科层体系）的组织里，韦伯所展示给我们的科层体系实际上就是美国的体系，而不是德国的体系，德国科层所容涵的规模仍然太小，我们到目前为止所使用的管理体系仍然处在这个体系的范畴之内，根本就没有走出过这个范畴半步。

　　很多人至今还把美国的福特模式描述为一种成本与效率革命，这是不完整的，这个方式是用标准化的部件制造了大于英国工业体系的分工规模和分工范围，福特的方式是靠分工范围赢了欧洲，但它的管理实质仍然是把产业链体系装到了一个韦伯系统中，这才是福特的模式的精髓，福特公司在老福特之后产生过剧烈的摇晃，原因是其韦伯系统仍未成熟导致的。从社会意义上讲福特创造一个隐秘而又顽固的工业观：最关键的假设是我们了解我们的市场。丰田并没有颠覆福特模式，它表面上引入了时间管理工具，在市场与工厂两端准确控制产品与部件的准确流向，个人的观点是它引入的不是时间工具而是需方工具，也就是说它把一部分市场引入到韦伯体系中来了，丰田没有颠覆福特假设只是修改了假设：最关键的假设是我们部分地了解我们的市场。

　　今天的我们已经感知到了，所谓的4.0工业体系是从大规模制造往大规模定制迁移，但是，这种迁移要做的是必须要把福特假设改为：最关键的现实是我们本身就是这个市场。大规模定制是个巨型的供需利益共容主体新生的过程，海尔生态平台出现的巨量社会资源已经说明一个正在超越丰田模式的生态系统正在生成。

　　个人感觉当今的美国产业在拿到两个垄断之后变得保守起来，再也不愿意实验或者是去发明新的管理方式，实际上现代意义上的大规模垄断也是美国的管理发明，只是理论家把它们归入另类的概念目录。美国目前的创新领域有三个：一是互联网领域。美国是互联网的母国，到现在看，互联网在美国被当成了生产技术而不是管理技术，当成了生产要素而不是管理要素，美国用互联网创造了搜索引擎、零售、社交等新的社会组织形态，但并没有创造出好的管理形态。二是在国家创设的环境下活跃着的创投领域，这个领域比较活跃，就是把新技术组织化，产生的公司数量比较多。三是大公司与大学技术捆绑的部分。我没有从这个领域看到太多的管理结构性创新的欲望。

　　我的判断是，海尔实践清晰地证明了新的管理革命实际上已经到来，它的理论轮廓是：把新的更多的或更大的什么装到一个比美国的韦伯体系更大的体系中去，也就是把能链接到的创新可能性叠加并灌装到一个更大体系中去，可惜的是整个美国的管理界都没有感知的到这个朝向，从这个意义上说，美国取代英国的工业地位靠的不仅仅是技术、资金、市场规模等基础要素，靠的是更大视野的管理结构创新。

　　海尔目前所实验的去科层化的探索跟美国企业的探索完全不一样，我的理解是他们正在一个被压缩的时空中展开第三次管理革命框架的构建，美国所实践的分权与去科层化的行动的目的是消除官僚主义，其背后的隐喻仍是效率革命，但这种探寻的方式仍是上个世纪的老作业，海尔在做的所谓的分权与去科层化已经是在下个时代的组织范畴内构建效率，两者之间存在全然不一的结构代别。