当我们去分析一间企业的运营状况的时候，必须要有一个“滤镜”，否则就很难看出东西来，我是用“企业运营框架”作为“滤镜”去分析的。这个“企业运营框架”主要分策略层、计划层、执行层这三层。也就是说，笔者从企业营造策略能力、资源调度(计划)能力、转化行为(执行)能力来判断这个企业的运营状况。
通过“企业运营框架”作为“滤镜”，笔者找出最常见到的5个挑战：缺乏清晰的核心价值
从商业模型的角度去看企业可以看见有三个问题，首先一个是企业的核心价值。核心价值是企业生存的理由，企业给市场带来了什么价值，它替市场解决了什么问题。而它带来给市场的价值是有强大区分力的，不是容易山寨的，这就叫企业的核心价值，但你会发觉很多企业是说不出来的。缺乏销售管理的正确思路
另外一个很普遍的问题就是销售管理，这个题目很大，充满了误区与不信任的情绪，也会出现有销售明星将客户给绑架了的现象，因为缺乏健康的机制，客户都变为销售的个人资产，这种都是缺乏健康销售管理机制的表象。缺乏财务预算的意识
另外一个与商业模型有关系的问题就是财务预算。我发觉很多财务预算只是财务报表，历史数据比较多。财务预算配合机制是给“授权”提供一个可操作的环境，但大部分笔者看到的企业都缺乏这种机制，所以“授权”很难有效实施 。商业模型是描述资源调度的思路，如果没有配套的财务预算，那商业模型只是一个理论的讨论，纸上谈兵，永远都转化不了能影响市场的行为。缺乏落地的管理流程
上面3个问题主要围绕商业模型，它们在计划层，接下来谈执行层的问题。就是我们有了前面说的财务预算，但还是在纸上谈兵，因为这些资源还是在纸面上，没有落地。落地对笔者来说是企业的策略，通过员工行为影响到市场才是落地，将想法写到文件上不是落地。一间能执行的企业是能够将决定的策略变为员工的行为，所谓“付诸行动”，不是说自己起来去做这件事，而是通过执行机制改变为员工行为，最后产生赢得市场的客户体验。因为管理流程的缺失，很多企业不能执行任何战略转型。缺乏战略营造的方法与机制
最后就是在战略层面，这个层面的先决条件是企业有能力执行战略调整，如果没有，企业去研究新战略好像意义不大。假设企业有了执行战略改变的能力，那企业就要培养一种对市场的分析力，然后将市场的知识、判断用来调整企业的战略，这个层面很多知识、理论都可以在商学院里面学到，好像《蓝海战略》、《公司进化论》等。