国有购销企业改革应当把握的几个关键词

当前，粮食流通市场逐步放开，粮食流通产业趋向于转型升级、跨越发展，进一步深化改革、优化机制，已经成为当前一项重要而迫切的任务，现实的摆在了基层国有购销企业面前。笔者以为，进一步深化国有购销企业改革，要牢牢把握以下几个关键词。

关键词一：现代企业制度

现代企业制度是指适应现代 社会化大生产 和市场经济体制要求的一种企业制度，也是具有中国特色的一种 企业制度 ，其主要内容是以 市场经济 为基础，以企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以产权清晰、权责明确、管理科学为条件的新型企业制度。

党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确提出了“建立现代企业制度、转换国有企业经营机制”的方针和任务，把现代企业制度的基本特征概括为“产权清晰、权责明确、政企分开、 管理科学 ”十六个字。1999年9月党的十五届四中全会再次强调要建立和完善现代企业制度，并重申了对现代企业制度基本特征“十六字”的总体要求。

建立现代企业制度，是现代企业在市场经济条件生存发展的关键所在，现实已经无数次的证明，企业要想获得生存和发展，必须摆脱陈旧的计划经济观念的束缚，完全的融入市场，用市场经济的理念来管理企业、经营企业。因此，在新一轮的国有购销企业改革中，要把加快构建符合企业特色的现代企业制度，提到首要位置上来。

就兴化而言，我市粮食系统2002年实行以“三置换、一保障”为核心的改革改制，迄今不过十余年时间，企业人员身份尽管已经从原来的国有企业职工置换成了社会自然人，各基层粮管所也改头换面成为了具有现代名义的各个粮贸公司，但是由于作为建国初期就已经存在，且一直以“粮老大”自居的一个老系统、大系统，仍然存在种种不适应市场经济条件下企业发展需要的矛盾和问题。主要表现在：一是经营观念陈旧。由于种种原因，我市相当部分基层企业购销经营中，“一季定全年”的单一经营模式依旧大有市场。特别是在近几年夏秋粮实行托市的情况下，基层企业成了完全意义上的粮库，而失去了作为一个现代企业的本来面目。二是管理迟滞落后，从我市基层来看，相当一部分企业没有能按照现代企业经营管理的要求，在企业管理、企业战略等方面形成一套行之有效的体制机制，甚至部分企业还存在“家族式”管理现象，导致改制后活力没有增强，仍然存在两个“大锅饭”，职工积极性不高，经济效益不佳，企业难以发展壮大。三是创新发展意识不强，企业发展“穿新鞋走老路、穿旧鞋走旧路”的现象依然存在，严重束缚企业活力。给予以上种种不足，可想而知，一旦政策有变，企业的生存将成问题，更谈不上发展。

建立现代企业制度是国有购销企业适应市场的必由之路，怎样建立现代企业制度，但是就我市而言，笔者认为，一方面要进一步理顺政企关系，粮食行政部门与粮食企业之间要各司其职，各负其责，要加快构建健康有序、富有活力、职责明确的体制机制，促使我市国有购销企业加快成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。二是要创新发展。创新永远是发展的动力和源泉，没有创新，对于一个行业、一个企业来说，就不可能有发展和进步。从我市现状来看，在体制上，要加快培育优势企业，进行跨行业、跨所有制的资产重组，实行强强联合，以资本为纽带组建更大范围的区域性粮食企业集团或产业化龙头企业，以应对现代大粮食、大市场、大流通的发展需要；在经营上，既要努力做大做强购销主业，又要发展代收代储、外购外销、边购边销等多种模式，获得最大效益，从而培育出优势企业；在管理上，要建立完善现代企业内部经营管理各项制度，一方面建立系统内部人才能上能下、富有活力、务实高效的人才流动机制，另一方面要建立职责分明、奖优罚懒的考核管理机制，最大限度的调动干部职工积极性。

关键词二：产业链

现代经济学理论认为，产业链整合是产业链环节中的某个主导 企业 通过调整、优化相关企业关系，使其协同行动， 提高整个产业链的运作效能，最终提升企业 竞争优势 。就粮食企业而言，就是要变传统的单一购销经营为全产业链发展方式，加强与粮食产业上下游的协调与配合，构建全产业链发展方式，增强企业抗风险能力。

市场经济时代是“全产业链”竞争的时代，产业链的构造者和制定者才是真正的王者。中国大豆产业被跨国粮商击垮以后，失败的本土大豆业企业家曾对跨国巨头的营利模式进行了专门研究。结论是，这些“巨头”的特点就是“产业链长而庞杂”，上至贷款、种子化肥销售，中到仓储、物流设施经营，产品的加工销售，下到国际粮油贸易，几乎无不涉猎。这些产业链环环相扣，任何一个环节都可以赚钱，各个环节又可以相互调剂补充，实现总体赢利，就像军队的大集团作战，他们能轻松淘汰和战胜如同散兵游勇的国内竞争对手，这其中的经验值得我们深刻吸取。

兴化是全国著名的产粮大市，丰富的粮食资源优势既成为我们做好粮食工作的重要基础和前提，促使我市国有购销企年经营总量都达到一定的规模，但是从一定程度上看，也成为企业发展的包袱和累赘。仅仅依靠夏粮收购收满储足，所带来的效益就能实现企业的“温饱”，这样的经营理念带来的是企业适应市场能力的削弱，制没有能把自己作为全省乃至全国粮食流通产业发展链条上的一个重要节点来思考和对待，约了企业可持续发展能力，在许多产业纷纷向上下游延伸、提高抗风险能力的时候，我市除了个别企业已经开始探索建立粮源基地加强掌控粮源能力的尝试，其余相当一部分企业已经与市场脱节，满足于收粮、保粮，单纯“为他人作嫁衣裳”。可以预见，一旦托市政策发生变化，面对突如其来的市场，我们的企业将无所适从，生存和发展将面临巨大的风险考验。因此，形成全产业链发展模式是当前加快购销企业和粮食经济发展的关键。

一是要加强与产业链上下游企业的联合。曾几何时，每到收购季节，南方众多粮商都会不约而同把目光聚焦在兴化——这个年产优质红皮小麦达到50万吨左右的产粮大县，每年的5、6月份，抢粮大战都会在水乡大地打响，充分说明了市场对我市粮食资源的重视，同时也密切了我市与南方粮食主销区的联系，而这种密切联系也在一段时期内为我们的企业带来了实实在在的利益。以我市某乡镇企业而言，在收购贷款发生困难、难以按时开秤的时候，该企业就凭着长期合作的良好信誉，从南方某企业取得了预付金，从而抢占了当年收购的先机。这个事例充分说明，企业只有自觉把自己融入产业发展链条，准确定好位，就能不断增强抗击市场风险的能力，在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

二是要构建自身全产业链发展模式。跨国粮商之所以能一再的取得成功，一个值得肯定的做法就是建立的自身全产业链发展模式。我们国有购销企业要想在市场立于不败之地，打造和完善产业发展链条至关重要。如盱眙从订单农业做起，从良种供应开始，形成产、加、销一条龙，贸工农相结合，“公司十基地十农户、订单十期货”，如东的“分公司+加工厂”等模式，都为自身可持续发展提供了可靠支撑，值得我们借鉴。一方面要向上游——掌控粮源延伸，要充分利用当前国家和各级政府鼓励土地流转、发展现代农业的有利时机，积极主动参与土地流转，建设粮源生产基地，关于这方面，笔者已在《国有购销企业参与土地流转、打造产业发展链条的可行性探讨》（《中国粮食经济》2013、12）一文中详加探讨，在此不一一赘述。另一方面要向下游延伸，要充分利用我市粮源基础雄厚的优势，通过招商引资、合作联营等方式，重点建设一批粮食精深加工企业，提高产品附加值，从而推动粮食产业化、品牌化发展。第三是要拉长产业链条，构建集生产、收购、仓储、物流、加工、研发等于一体的粮食产业发展体系，全面提高我市和企业可持续发展能力。

关键词三：盈利能力

盈利能力的高低，是现代企业发展的一个重要指标。粮食购销经营本大利薄，这个已经成为业内共识，如我市每年投入夏粮收购的资金均达10亿元左右，但是计算下来，除去银行利息和各项财务费用，每年净利润所得无几，仅限于能满足企业生存，究其原因，除了粮食购销的特殊性所决定的之外，一个重要因素就是我们的基层企业盈利能力还不高。当前，随着市场竞争的加剧、主体的增多，可以预见粮食行业平均利润率水平将不断缩水，企业发展的机会和空间会越来越小，因此基层国有购销企业必须寻找新的利润增长点，打造出一个适合自己的盈利模式，提升企业盈利能力。

1、明确的企业发展战略是前提。任何一个企业，要想实现企业可持续发展，有一个明确而完备的企业发展战略至关重要，其中应当包括企业的即时营销策略和中长期发展战略，这也是提高企业盈利能力的前提和基础。当前，国有购销企业经过改制以来的十多年市场经济的锤炼，已经初步完成了由计划经济向市场经济的转型，但是在企业发展战略构建上还十分欠缺，归结企业一方面由于我市基层国有购销企业绝大多数脱胎于计划经济的粮管所，粗放式管理、靠政策吃饭的观念依旧存在，现代企业理念还未能得到普及，思想观念陈旧依旧是制约企业发展战略的“拦路虎”；另一方面由于近几年政策性收购主导了收购市场，企业基本能解决“温饱”问题，导致绝大多数企业处于被动应付托市收购的状态，发展的原动力丧失；第三是企业人员素质的制约，当前我市企业负责人绝大部分年龄在50岁上下，存在年龄老化、观念陈旧、得过且过的思想，对现代企业建设、发展战略缺乏必要的认识，主观上影响了企业发展战略的制定。

2、良好的体制机制是关键。采用什么样的企业经营模式，不是一个简单的形式，它关系到企业经营质量与经营能力的成长问题。就我市而言，体制机制的问题曾经给我市国有购销企业造成极大的损失，值得我们警醒和深思。我市从2013年启动国有购销企业改革以来，“1+3”的模式已经初步建立，在去年和今年的夏秋粮收购中发挥了积极作用。但是我们也应当看到的是，近两年之所以能平稳有序，在很大程度上是由于国家实行托市收购政策。一旦托市政策发生变化，我们的企业还能不能很好的适应市场，求得生存和发展，将成为摆在我们面前的一个严肃的课题。笔者认为，一要高度重视融资平台建设，粮食企业的生存和发展，对资金的需求是巨大的，如我市每年的夏粮收购均在10亿元左右，即使折半也在5亿元上下，除了国家政策性资金外，任何商业银行都难以独家提供如此巨大的资金支持，这也导致了我们基层企业在资金上过分依赖政策性贷款，而忽视了自身融资能力的建设。因此，我们就要未雨绸缪，从提高企业融资能力出发，充分利用粮食资产体量大的优势，与金融等部门合作建设各种形式的融资平台，提高企业融资能力。二要构建良好的管理体制，要从有利于激发企业活力、有利于调动企业负责人积极性、有利于企业适应市场出发，按照现代企业制度要求，建立奖勤罚懒、能上能下的经营管理体制。三要拓宽企业经营思路，一方面要从兴化产粮大市的观念中摆脱出来，摒弃一季定全年的陈旧经营思路，大力拓展外购外销、代收代储、多品种经营和常年经营等多种模式，拓宽企业的发展空间，提高生存能力。另一方面要摆脱粮食企业只能做粮食的思想，树立效益第一理念，发展和参与多种经营，提高经济效益和企业抗风险能力。

3、高素质的人才队伍是保障。企业的盈利能力归根到底，关键在于人才，有好的营利模式而没有好的执行者，那也是一句空话。人才是企业产业链中最重要的一个配套环节，必须予以高度重视。良好的管理制度，需要执行者不折不扣地去全面惯彻落实。否则，无论多么完善和健全的管理制度只能流于形式，成为一纸空文，达不到预期的管理目标和无法实现企业预期的经营业绩。就我市而言，人才队伍建设在可以预期的几年内将成为制约我市粮食经济发展的瓶颈，要高度重视。一是要重视领军人才、骨干人才、企业职工三支队伍的建设，从观念上帮助他们拓宽思路、开拓视野，从素质上帮助他们提高能力和水平。二是要营造良好人才工作环境，要结合企业改革，营造粮食专业人才流动的良好体制机制，形成人人想干事、人人能干事、人人干成事的良好氛围。三是要加大人才培养力度，当务之急的就是要解决业已存在的人才断层和老化问题。通过院校招聘、定向委培、内部进修等多种方式，在短时间内培养一批年纪轻、素质高、能力强的粮食人才后备队伍，在不久的将来成为基层国有购销企业的骨干中坚力量。（兴化市粮食局办公室  沈大平）