《三联生活周刊》的管理“三板斧”
作为曾伴随《三联生活周刊》成长的亲历者，三联书店原总经理张伟民认为，《三联生活周刊》得以成为国内首屈一指的新闻文化刊物，与其有效的管理密切相关。那么，《三联生活周刊》的管理秘诀何在？让我们看看张伟民如何分析——
《三联生活周刊》自1995年年初创刊至今，已有20年。作为三联书店主办的刊物，它一直保持着对重要事件和人物的文化评述能力，并秉承三联书店所倡导的“思想智慧，人文精神”。
《三联生活周刊》的成功与其内外部管理相关。而一本期刊的管理，又主要是主编的管理。特别是在前主编朱伟的执掌和引领下，《三联生活周刊》在编辑、经营、人才管理上形成了独到之处。
编辑管理： 把报道容量和 力度做到极致
一般来说，期刊管理主要是编辑出版、经营（包括财务）和人事这三个方面。
据笔者观察，朱伟在1995年接手《三联生活周刊》后强调记者的采访突破能力是第一位的，“记者若不能突破到现场，通过独立的采访发现来思考，就可能以观点找材料，以资料做文章，难以完成独家有力的叙述，也难以产生真正的影响力”。于是，朱伟在《三联生活周刊》由半月刊转为周刊的关键时刻，对其内容取向和发展路径做出调整，把关注热点新闻、进行密集采访和追踪报道确定为《三联生活周刊》此后的主要发展方向。这一步，为造就《三联生活周刊》具有突破能力的采访团队，不失时机地发表独家权威报道，保持周刊的大刊地位和影响力奠定了基础。
在整体设计方面，《三联生活周刊》2005年再次改版扩容，调整定位，使周刊由传统新闻性周刊转变为综合性周刊。转向综合性的定位，拓展了原来“新闻-文化”的路数，为周刊内容打开了广阔的空间，提供了更加多样化的题材选择性。此后，《三联生活周刊》加大专题报道的比重，把封面故事变成封面专题，以更加丰富的内容、更加厚重的分量，贯穿古今，横跨中外，在政治、经济、文化、社会各领域，凡是重要事件、人物和热点新闻，都可以听到《三联生活周刊》的声音，看到它的行动。这无疑极大地提升了周刊的传播力和影响力。
这次扩版后，《三联生活周刊》每期达到120页，按照综合性的定位，增加了《调查报告》《政策解读》《理财》等栏目或板块，强化了周刊的丰富性和实用性，使读者有了更多的选择。记得不少人对美食系列大加赞赏，2013年、2014年的年货专刊广受欢迎，以致被作为过年的礼品。可见，《三联生活周刊》向综合性的转变赢得了读者和市场的认可。
《三联生活周刊》采取了一系列措施寻求整体设计上的创新和突破。例如，把抗战系列、西藏人文地理、汶川地震等专题报道，每个都做到4~5期，篇幅达300多页，完全是畅销书式的做法。这种创新以前是没有过的。而且，抗震救灾系列报道《生命高于一切》和北京奥运系列报道的第一本《有朋来不亦乐乎》，以及后来的国庆专刊《中国》和《人民》，首创取消所有栏目、做成整本专刊的做法，重塑周刊的面貌，把重点报道的容量和力度做到了极致。
回顾《三联生活周刊》20年的历程，还会发现许多个第一次。例如，2001年的封面故事《贪官李纪周》，是第一次通过采访突破报道重大腐败案件的典型范例；2004年，第一次以田野调查方式探访民俗生态，推出《2004春节民俗报告》；2005年的抗战系列报道，第一次通过刊物集中展现重大历史事件，还原历史真相，走进历史细节；2006年做的《毛泽东地理》是结合抗战系列和西藏系列的做法，把人物和历史地理组合成一个专题报道的首次尝试；2013年，第一次出版大受欢迎的年货专刊，等等。这些第一次，也许对别的刊物不新奇，但对《三联生活周刊》来说，每一次都意味着创新和突破。
经营管理：大胆交给专业可靠的人
报刊的广告是自营还是外包，历来仁者见仁、智者见智。自营，肥水不流外人田，当然好，但前提是得有一支过硬的广告经营队伍；外包，只能让一块利给代理商了，但好处是专业公司做，可靠。
朱伟临危受命接手《三联生活周刊》，在艰难中起步，把所有精力都放在编刊上，不可能有余力建立自己的广告队伍。因此，《三联生活周刊》从一开始就采取了广告经营外包的方式。后来，周刊越做越大，广告收入的一大块被代理商拿走，《三联生活周刊》也没有改变经营方式，因为周刊不具备广告自营的能力，经不起折腾。
事实证明这种选择是正确的。2005年《三联生活周刊》与广告代理商签订了为期4年的广告协议，保证了广告收入年均不低于15%的增长。2008年再签订的协议让《三联生活周刊》后来的3年，虽有全球金融危机的影响，但广告收入没有大起大落，基本保持了预定20%的增长。另外值得称道的是，在几次签订的广告代理协议中，朱伟都具体规定了全年每周广告收入的具体数额，而且基本保证了落实到位。这对保持周刊充沛的现金流、维持可持续发展非常重要。
突破发行瓶颈，是《三联生活周刊》经营管理的另一重点。开始《三联生活周刊》发行量小，销售成本和费用高，不仅不赚钱，而且亏损。后来，从半月刊改为周刊后，发行量跃上一个新的台阶，但也形成瓶颈，再向上突破很难。2005年《三联生活周刊》顺利实现改刊扩版，刊物质量和影响力进一步提升，为加强市场开发与拓展，突破发行量瓶颈奠定了基础。此后，周刊发行量连续4年保持高速增长。2005年~2008年期间，每年发行收入同比上年都增加45%~60%；2008年总发行量上升至900多万册，期均发行量增加到19万册，发行收入增长了1000多万元，总收入超过3000万元。
这除了取决于周刊质量和影响力持续提高、跻身大刊行列之外，也与《三联生活周刊》采取的发行政策和发行人员的努力有关。比如销售绩效与职工收入挂钩的管理办法，既有刚性约束，又有激励作用，有效地激发了职工的积极性。
此外，朱伟对市场的把握相当敏锐和准确，他善于根据各期刊物潜在的热度，把握发行的脉搏，大胆拍板，做出预先加印的决定。最早大概是从报道“9·11”事件的《星条旗落下》开始，据说朱伟临时决定加印了几乎一倍册数。结果，这期刊物销量大幅提升，差不多超过10万册。后来，在伊拉克战争、抗战系列、西藏人文地理、汶川地震等一系列报道面世前，朱伟都根据对市场的研判，预先加大印量，使销售量取得爆发式増长。对于畅销的系列报道，朱伟还曾采取变换形式、组合销售的策略，做到“一鱼两吃”。例如，广受好评的抗战系列热销，就把5期刊物做成合订本推向市场，满足读者需求，扩大发行量，结果也卖得很好。
人才管理：唯稿件论英雄
《三联生活周刊》在人的管理方面，也有许多独到之处。首先是知人善任，这才能因人而异地调度他们，充分发挥他们的才智和潜能，不断推出一篇篇高质量的报道，培养一批批能独当一面的优秀记者。
其次是稿件至上。《三联生活周刊》奉行“唯稿件论英雄”的原则，在周刊“谁能写出有影响力的文章，谁就牛，大家就服谁”，否则，就抬不起头，甚至走人。这种理念激励记者奋发写出好文章，从而保证周刊整体质量的提高。
再次是从严要求。《三联生活周刊》对记者选题和稿件的要求是出名的严格，朱伟自己也承认他是周刊“过于苛刻”的编辑。人们戏称他为“逼稿暴君”“审稿魔头”。在周刊，每周选题会和截稿日，无论资深记者还是新手都会感到紧张，因为主编会毫不留情地“枪毙”不适宜的选题和不合格的稿件。在这种高压下，人员出现分化，不适应的选择了离开，适应的留下来坚守，并在严酷的磨炼中成长起来。
复次是能力培养。在期刊业的激烈竞争中，《三联生活周刊》要保证立于不败之地，它的出版团队必须具有符合自身特点的超强能力。朱伟深知这个道理，并极为重视打造采编团队的综合能力，在2001年~2005年，周刊基本完成了这个过程。2001年发生“9·11”事件，周刊紧急行动，只用12个小时，就编出了一本《星条旗落下》，随后又连续出版4期，形成引起广泛注意的专题系列报道。朱伟认为“9·11”造就了周刊的快速反应能力。如果说，这是周刊快速反应能力的第一次演练，那么，两年后推出的伊拉克战争特刊，24小时内完成策划和编写，则是这一能力的成功彰显。
对于重要事件和人物的文化评述能力，《三联生活周刊》对此一直很重视。朱伟从中科院请来舒可文主持周刊的文化部，配上一批新锐力量，在实战中成长：他们追随时代的进程，打通历史和现实，对世纪之交及新世纪以来的热点社会现象和重要历史人物、事件，进行深入解读、评述和思考，推出了一批批引人注目的报道，显示了周刊特有的文化批评精神和思想深度。
可以说，以上三种能力是《三联生活周刊》赖以形成周刊精英团队的主要力量，也是周刊在竞争中制胜的根本。